Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса

 

 

Сравним три ведущие российские компании – ОАО «Газпром», ОАО «Лукойл», и ОАО «Роснефть».

Они состоят из следующих  основных подразделений: совета директоров, правления, собрания акционеров, различных  департаментов, дочерних компаний (добывающих, перерабатывающих, компаний сбыта, сервисных  и т.д.).

Организационная структура  этих предприятий включает:

   * административный  отдел,

   * отделы поставки,

   * отделы сбыта,

   * производственные  отделы

   * ремонтные отделы,

   * ИТ отделы,

   * Отделы маркетинга,

   * финансовые отделы  и т.д.

ОАО «Газпром» — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

В 1989 г. на основе Министерства газовой промышленности СССР был  образован Государственный газовый  концерн «Газпром». На его базе в 1993 г. создано Российское акционерное  общество «Газпром», переименованное  в 1998 г. в Открытое акционерное общество «Газпром».

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром»  является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными. Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры — владельцы обыкновенных или привилегированных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью  Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Он состоит из 11 человек.

Председатель Правления (единоличный  исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Правление состоит из 16 человек, включая Миллера Алексея Борисовича Председателя Правления  ОАО «Газпром». Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

В связи с выходом на мировой рынок, с возрастанием роли научно-технического прогресса на сегодняшний  день организационная структура  управления ОАО «Газпром» пережила достаточно глобальные изменения и  усовершенствования. Она включает в себя следующие структурные подразделения: департамент автоматизации систем управления технологическими процессами; департамент бухгалтерского учета; департамент внешнеэкономической деятельности; департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций; департамент инвестиций и строительства; департамент маркетинга; переработки газа и жидких углеводородов; департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти; департамент по информационной политике; департамент по работе с регионами Российской Федерации; департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа; департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям; департамент по управлению делами; департамент по управлению персоналом; департамент стратегического развития; департамент экономической экспертизы и ценообразования; финансово-экономический департамент; центральный производственно-диспетчерский департамент; юридический департамент.

ОАО «Лукойл» – одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ОАО «Лукойл» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Компании реализуется в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

 

Совет директоров ОАО «Лукойл» состоит из 11 человек, его председателем  является генеральный директор ОАО  «РИТЭК» Валерий Грайфер. В состав правления ОАО «Лукойл» входят 15 человек, в том числе Президентом компании Алекперов Вагит Юсуфович .

ОАО «Роснефть» – лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (75,16% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

Совет директоров ОАО «НК  «Роснефть» состоит из 9 членов. Председатель совета директоров Игорь Сечин, президент компании – Сергей Богданчиков. В Совете директоров обеспечено оптимальное соотношение исполнительных, неисполнительных и независимых членов (3 члена Совета директоров являются независимыми). Совет директоров имеет три комитета: комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по стратегическому планированию.

Руководство текущей деятельностью  ОАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом (Президентом) и коллегиальным исполнительным органом (Правлением). Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров. Правление  состоит из 8 человек. Возглавляет  его Сергей Богданчиков.

Так же каждая из вышеперечисленных  компаний включает около сотни предприятий, занимающихся разведкой и добычей, переработкой, сбытом и сервисом.

Из изученных данных, следует, что структура компаний схожа. Различия наблюдаются в основном в количестве подразделений и сотрудников, работающих в них.

Рассмотренные компании успешно  ведут свою деятельность на протяжении последних пары десятилетий. «Лукойлу»  в 2010 году исполнилось 19 лет, «Роснефти» – 17, ОАО «Газпром» - 12лет. Структура  этих компаний со временем практически  не изменилась, разве что получила более развитую интеграцию. В состав данных ОАО вошли несколько сотен  мелких предприятий, было подписано  множество контрактов и соглашений с зарубежными фирмами. Мощность предприятий увеличилась в тысячи раз.

Продвижение компании зависит  от взаимодействия ее с внутренними  и внешними факторами.  Для качественного  и правильного управления ресурсами,  необходимо постоянное совершенствование ее структур. Следовательно, решающим фактором развития оргструктур предприятия являются увеличение производства и развитие этого предприятия. Так же немаловажный фактор –  это схема расстановки менеджеров и их взаимодействия, структура связей между высшими средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами), возглавляемыми менеджерами предприятия.

Составляющие  элементы организационной структуры  на предприятии ОАО «Минеральные удобрения»

Комбинат расположен в  центре Европейской части России и имеет важнейшее значение для  обеспечения центральных областей России минеральными удобрениями. Введен в эксплуатацию в 1975 г. Производственный потенциал предприятия - 2 млн. т в год минеральных удобрений. Численность персонала 6000 чел. Получаемое сырье: природный газ, н-парафины, нефтяные битумы.

В состав комбината входят: завод минеральных удобрений, нефтехимический  завод по производству метанола и  полиэфиров, производство «Изофлекс» (на правах структурных единиц), производство ЛАБ-ЛАБС.

Согласно стратегии фирмы  две трети объема продаж минеральных  удобрений реализуется на зарубежных рынках.

По своей организационной  структуре ОАО «Минеральные удобрения» представляет собой традиционную функциональную организацию. В структуру общего руководства входят директора перечисленных  заводов, начальник производства ЛАБ-ЛАБС.

Укрупненные сферы деятельности ОАО «Минеральные удобрения» за которые несут ответственность заместители генерального директора определяются системой блоков. Службы центрального аппарата, подчиненные Совету Директоров, включают управление по кризисным ситуациям, отдел разрабатывающий стратегическую политику, отдел качества, общий отдел (юридическая служба, секретариат, служба безопасности).

Организационная структура ОАО «Минеральные удобрения» представлена в приложении 1. Она является развитой, как с горизонтальной так и с вертикальной интеграцией и охватывает все основные сферы деятельности.

Во главе химического  комбината стоит Собрание акционеров.  Ступенькой ниже - Совет директоров. В его подчинении находится пять звеньев. Еще ниже –Генеральный директор. В его подчинении  находится достаточно большое количество звеньев.

В первую очередь, это Правление  общества, Завод по производству минеральных удобрений, коммерческий директор, директор по экономике и финансам, технический директор, зам. По персоналу и социальным вопросам. Остальные ветви правления представлены в Приложении 1.

Глава II. Основные стратегии диверсификационного роста на предприятиях химического и нефтехимического профиля.

 

В условиях глобализации и мирового разделения труда среди  специализированных предприятий появляется новый уровень конкурентной борьбы, поэтому границы изменений производственной составляющей объекта управления, прежде всего, должны определяться областью специализации  предприятия как совокупностью  производственных процессов, направленных на удовлетворение конкретной потребительской  потребности. В этом случае предприятие  переходит на производство нового способа  удовлетворения текущей потребности  потребителей. Данный вариант стратегического  решения наиболее приемлем в том  случае, когда имеется технологически разработанный вариант производственного  решения текущей потребности  потребителей. Поскольку предприятие, занятое производством выпускаемого продукта, должно находится в постоянном поиске новых способов удовлетворения обслуживаемой потребности, диверсификация производства выступает естественным проявлением активного развития в модели устойчивости и преследует цель обеспечения конкурентоспособности на «завтрашних» рынках.

Влияние связанной  диверсификации производства на конкурентоспособность  предприятия происходит путем реализации эффекта синергии, который проявляется  в сокращении удельных условно - постоянных затрат и дает возможность ценового конкурентного преимущества предприятия  на рынке выпускаемой продукции. Несвязанная диверсификация производства является процессом повышения конкурентоспособности  предприятия, если выпуск нового продукта позволяет аккумулировать большую  норму прибыли и направлять ее на производство и реализацию прежнего продукта в периоды обострения конкурентной борьбы и появления новых технологий. При связанной и несвязанной  диверсификации производства имеется  возможность повышения конкурентоспособности за счет так называемого эффекта смежной потребности, который реализуется с ростом объемов продаж прежнего продукта за счет освоения выпуска сопутствующего продукта.

Диверсификация  производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения  эффективности производства, получения  экономической выгоды и предотвращения банкротства.

К основным задачам товарной диверсификации относятся:

• разработка принципов формирования ассортимента с точки зрения ориентации на определенные категории потребителей, ценовые ниши, каналы сбыта.
• управление формированием ассортимента (включение в ассортимент новых изделий, исключение товаров из номенклатуры выпуска);
• анализ жизненного цикла конкретных продуктов;
• управление позиционированием товара на рынке.

Различают три  вида диверсификации производства: горизонтальную, конгломератную и концентрическую.

Под горизонтальной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не похожей на товары предприятия, но интересной для традиционной клиентуры. Например, для предприятий по переработке нефтяного сырья к таким новым продуктам можно отнести кровельные и гидроизоляционные битумно-полимерные материалы. На таких предприятиях получило широкое распространение производство кровельного битума, а битумно-полимерные материалы являются для них новой продукцией.

Конгломератная диверсификация – это пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым химическим продуктам, производство которых освоено, например, в ООО КИНЕФ, можно отнести линейные алкилбензолсульфаты – продукт для производства синтетических моющих средств.

При концентрической диверсификации товарный ассортимент пополняется продуктами, похожими на товары предприятия, но имеющими более высокие потребительские свойства, более высокое качество. Примером такой диверсификации для ПО Киришинефтеоргсинтез может быть выпуск новых продуктов - бензинов с октановым числом 95 и выше, освоенным в последние годы или открытие новой заправки у предприятия имеющего уже сеть АЗС и.т.д.

На предприятиях отечественной промышленности сформировались различные предпосылки диверсификации производства, поэтому в России наблюдается не эволюционный характер развития явления (как на Западе), а наоборот, диверсификация осуществляется одновременно на различных этапах.

Можно выделить три основополагающие группы причин перехода к стратегии диверсификации.

1. Внешние  условия предпринимательской деятельности. Рынки для осуществляемого производства  находятся в состоянии насыщения,  либо спрос на продукт находится  на низком уровне в течение  довольно длительного времени.  Диверсификация эффективна при  благоприятной общей ситуации. Она  может служить содействовать  целям выживания и развития  предприятия. Несколько предприятий  могут объединиться с целью  снижения налогов. Однако влияние  внешних условий на эффективность  работы предприятия необходимо  рассматривать отдельно для каждого  конкретного случая.

2. Объективные  причины, влияющие на повышение  прибыли и снижение хозяйственных  рисков. Здесь можно выделить  следующие факторы: экономия на  масштабах производства; укрепление  конкурентных позиций на рынке;  синергетический эффект - следствие  объединения усилий в области  снабжения, производства, маркетинга, сбыта, управления и финансирования. Кроме этого, действующее производство  может давать превышающее потребности  поступление денег. В этом случае  такие денежные ресурсы могут  быть направлены на финансовые  вложения в другие сферы бизнеса.