Роль и значение мотивации в системе общего менеджмента

     Таким образом, на  предприятиях, где  оплата  труда  не  достигает  высокого уровня, наиболее  применимы  административные  и  социально-психологические  методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где  материальное  стимулирование  играет  основную  роль, применяются  экономические  методы  мотивации, однако  нельзя  забывать  и о социально-психологических  методах  воздействия. Должен  применяться комплексно-целевой подход. 
 
 
 
 
 
 

2. Создание  мотвационного профиля

1. Методика  формирования мотивационного профиля

     Мотивационный профиль – это данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника, представленные в виде гистограммы. На основании данных такой гистограммы можно судить о значимости каждого мотиватора для сотрудника.

     Мотивационный профиль заполняется с помощью  специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы  мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а также  те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Мотиваторы – это те факторы, которые  повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку  соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий  момент не удовлетворены частично или  полностью. Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить представление о его мотивационных факторах.

     С помощью данного теста можно  выявить относительную ценность 12 мотиваторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

     Тест  используется следующим образом:

     В тесте 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важен для него, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе  не существенным, ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях  необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будут распределены 363 балла.

     Почему  между ответами следует распределять именно одиннадцать баллов? Именно одиннадцать баллов дают максимально  допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов и  являются максимальным числом, которое  думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска  просчитаться.

     Почему  в профиль включены именно 33 утверждения? Чтобы сопоставить каждый из факторов со всеми другими факторами, требуется сделать 12 × 11 = 132 сопоставления. Если для каждого вопроса-утверждения предлагать по четыре варианта на каждый вопрос, то для определения количества требуемых утверждений следует 132 разделить на 4, что дает 33.

     Завершив  работу над тестом, мы получаем общий  результат по каждому из 12 мотивационных  факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует  о его высокой значимости для  сотрудника, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности  относительно прочих факторов. Для  каждого фактора приводится мода распределения (наиболее часто встречающееся  значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение), значения которых были получены в исследовании. По отклонению значения данного фактора от значений моды и медианы мы можем судить о высокой или низкой значимости данного фактора. Отклонение начиная от 10 баллов считается значимым. 

2. Изучение  мотивационного профиля

     Цель  профиля состоит в том, чтобы  сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника.

     Следует начинать с рассмотрения значений показателей  мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных, полученной в ходе исследований Ш. Ричи и П. Мартина. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности.

     При анализе мотивационного профиля  всегда следует учитывать остроту  потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что  работник, с одной стороны, требует  постоянной интенсивной стимуляции, а с другой — периодической  слабой стимуляции или чего-то среднего между этими двумя крайними вариантами?

     Мотивационный  профиль позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать план мероприятий, с помощью которых можно воздействовать на сотрудника для повышения эффективности его работы.

     Цели, для которых можно использовать мотивационный профиль:

     1. Отбор персонала. Мотивационный профиль представляет возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения.

     Справедливо мнение, что если работа требует  конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. Время, затраченное на анализ мотивационного профиля, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

     2. Управление переменами. Мы живем в эпоху постиндустриального общества, когда весь мир находится в процессе постоянного обновления.

     Отсюда  можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников  всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать  оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным  смело вступать в неизвестность  будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности. Наиболее ценными для организации  становятся сотрудники, толерантные  к неопределенности и способные  эффективно действовать в ее условиях..

     Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать  в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше  выдерживать динамичные условия  работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место  или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в  новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать  новым требованиям. Безусловно, мотивационный профиль будет очень полезен при решении подобных проблем.

     3. Формирование команд. Мотивационный профиль может оказать колоссальную помощь при построении команд в организации. Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.

     При построении команды выбирать следует  таких людей, мотивационные профили  которых показывают, что они будут  успешно работать в команде, не с  одним или двумя ее членами, а  со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для  участия в команде, должны почувствовать, что их потребности понятны и  что их уникальный вклад в общее  дело будет по достоинству оценен. 

3. Формирование  мотивационного профиля  сотрудника МБДОУ д/с «Буратино»

     В рамках данной работы было проведено  исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников  МБДОУ д/с «Буратино».В ходе исследования был протестировано 15 сотрудников детского сада. Каждый профиль был проанализирован и были разработаны рекомендации по воздействию на сотрудников с целью повышения эффективности работы.

     Мною  был выбрана одна анкета на основании которой был разработан мотивационный профиль сотрудника детского сада.

     Сотрудник: Константинова Людмила, воспитатель

     Значимые  мотиваторы:

     1. Высокий заработок и материальное  поощрение (1)

     2. Хорошие условия работы (2)

     Одним из важных мотивационных факторов для данной сотрудницы является высокий заработок и материальное поощрение. Этот фактор играет большую роль потому что это бюджетный детский сад и соответственной уровень заработной платы невысок. Здесь обязательно должна иметь место логическая взаимосвязь между вкладом сотрудника в работу и получаемым вознаграждением. В данном детском саду такая система только начала работать, поэтому у основного числа опрошенных этот фактор является основным.

     Так же имеют большое значение и хорошие условия труда. Хорошие условия работы обязательно должны быть соответствующими и приемлемыми для бесперебойного выполнения сотрудником его функций. Следует отметить, что в соответствии с двухфакторной теорией Герцберга потребность в хороших условиях труда - гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточном проявлении которого у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если данный фактор будет достаточным, то сами по себе не вызовет удовлетворения работой и не сможет мотивировать человека на что-либо.

     Менее значимыми являются факторы признание и востребованность.

     Если  сотрудник с высоким значением данного фактора признание не получает признания, которое ему необходимо, либо считает, что другие сотрудники получают большее признание, при одинаковом наборе выполняемых функций, то согласно процессуальным теориям мотивация такого сотрудника будет ослабевать. Обеспечения признания можно добиться опубликованием результатов работы внутри компании, введением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для организации. Также, чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить нормативы производительности. Следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались.

     Для данной сотрудницы значение также имеет фактор востребованности. Наверное, наиболее счастливыми являются те, кто имеет высокооплачиваемую и интересную работу. Управлять ими не представляет труда. Основной задачей в этом смысле является обеспечение их понимания, что поскольку они удовлетворяют свой интерес, выполняя работу, они должны делать все, что бы от них не потребовалось и за что они получают высокую плату. В интересах мотивации следует признать их интерес и попытаться, как можно подробнее, выяснить, в чем он заключается. Если они теряют интерес к работе и начинают сомневаться в ее полезности, требуется помочь им разрешить сомнения.

     Самый низкий уровень имеют фактор структурирования работы. Некоторым требуется так мало регламентации, что соблюдение всяких правил и норм их раздражает, впрочем, как и всякие попытки определить их будущие намерения, что рассматривается ими как ограничение возможности выбора. Любая попытка регулировать или контролировать деятельность таких людей вызывает у них ожесточенное сопротивление и может привести к конфликту. Те, кто наделен подобными чертами характера, будут чувствовать себя более счастливыми и производительнее трудиться, если правил и ограничений будет как можно меньше.