Руководство трудовым коллективом и привлечение работников к участию в управлении

Руководитель, понимая значение обратной связи в процессе руководства трудовым коллективом, должен активизировать поступление от объекта руководства прежде всего информации, необходимой для принятия обоснованных решений корректирующего или перспективного характера. Значит, обратная связь - процесс управляемый. Руководитель должен активно влиять на формирование структуры информации, поступающей от объекта руководства, с целью обеспечения обоснованности и целеустремленности руководящих решений, вырабатываемых субъектом управления.

Таким образом, руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга.

Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле.

Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии:

Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.

Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.

Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его подчиненные не простаивали без дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.

Руководитель как выразитель и защитник интересов подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив.

Руководитель, для того чтобы побудить подчиненный ему коллектив к достижению поставленных целей использует совокупность приемов и действий, называемых методами. В литературе нет единого подхода к классификации методов управления.

В реальной жизни трудового коллектива различные способы воздействия по-разному влияют на индивида. Этим обусловливается необходимость применения в процессе руководства трудовым коллективом одновременно различных методов воздействия. В практике нет четких границ между ними, например, пользуясь административно - распорядительными методами воздействия на коллектив или отдельных его членов, руководитель учитывает требования экономических законов, трудового и хозяйственного права и т.д.

Наибольшее воздействие на отношение человека и коллектива к труду оказывают экономические методы руководства.

Административно - распорядительные методы используются для решения тех же задач, которые решаются преимущественно экономическими методами, но в отличие от последних не дают исполнителю альтернативы в выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.

Социально-психологические методы руководства основаны на использовании руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека вообще, специфических черт и особенностей психологии отдельных работников в частности. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать эти знания для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют подчиненным любое его распоряжение воспринимать как обоснованное, справедливое и соответствующее общественным нормам.

1.3. Основные стили руководства. Значения и методы привлечения работников к принятию управленческих решений.

              Основные стили руководства. XX век ознаменовался большим количеством плодотворных эмпирических исследований лидерства, начало которым положил американский ученый Курт Левин (1890 - 1947). Он был одним из первых, кто попытался построить мосты между различными социальными науками: экономикой, социологией, социальной психологией и менеджментом. К. Левин активно выступал за необходимость использования теории в практике управления и наглядно доказывал, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Без теории наблюдения события бессистемны, случайны, а следовательно, недостаточно репрезентативны. Эта важная истина по-прежнему не до конца осознана многими руководителями и авторами популярных книг, содержащих "практические" советы менеджерам, без опоры на четко сформулированные научные данные.

К. Левин, проводя контролируемые социально-психологические эксперименты, сумел показать их практический смысл. Эксперименты касались эффективности трех стилей лидерства - автократического, демократического и laissez-faire (либерального). Процедура экспериментов заключалась в следующем: в трех группах мальчиков взрослые использовали различные типы поведения в отношении своих подопечных. Тип лидерства порождает определенный тип поведения подчиненных.

Автократический стиль порождал определенную агрессивность (межличностную и в отношении руководителя) и высокую зависимость от воли лидера. Автократические методы руководства оказались не в состоянии пробудить инициативу и стимулировать самостоятельное использование имеющихся навыков. Группа работала достаточно эффективно, но когда автократический руководитель отсутствовал, трудовая активность падала.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям,  единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. . Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Демократический стиль стимулировал развитие независимости, высокую групповую ответственность, проявление прочных дружеских отношений, дискуссии, связанные с выполнением порученного задания. В коллективах царила атмосфера взаимного доверия и почти полностью отсутствовали проявления агрессии и недовольства.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится  решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива.

При наличии лидеров либерального типа достижения групп были намного ниже, чем при других типах лидерства. В группах наблюдалась склонность к праздности, удовлетворенность работой была меньше, чем в группах, действовавших в условиях демократии. Без ограничений, налагаемых руководителем, автономия групп с либеральным руководителем не позволяла обеспечить согласованность действий.

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности

Исследования показали превосходство демократического способа управления. Демократический стиль обладает наибольшим мотивирующим воздействием, а значит, в сравнении с альтернативными стилями управления, является наиболее эффективным.

Изучение стилей руководства и их эффективности продолжалось на протяжении всего XX века. Представляют интерес работы российских ученых А.Л. Журавлева, В.Ф. Рубахина, которые выделяют 7 основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом совершенно справедливо указывается на динамический характер стиля руководства. Отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные: а) социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; б) индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Согласно данным исследований, ситуация играет огромную роль в восприятии и интерпретации поведения лидера. Так, в ситуациях, близких к экстремальным, в том числе в условиях стресса, наибольшая удовлетворенность членством в коллективе наблюдалась в группах с авторитарным руководителем. Люди с различными ценностями и установками могут совершенно по-разному реагировать на один и тот же тип руководства.

              Значения и методы привлечения работников к принятию управленческих решений. В современных условиях, когда делается упор на эффективное использование всех видов ресурсов, следует остановиться на резервах эффективного использования человеческих ресурсов, связанных с применением партисипативных методов управления. Партисипативными называют методы, основанные на совместном участии руководства предприятия и работников в управлении, включая процесс выработки и принятия управленческих решений. Партисипативное управление основано на принципах демократизации отношений между управляющими и рядовыми работниками, отказа от административно-командных методов руководства; на наличии организованного процесса выработки совместных решений, в котором принимают равноправное участие как представители руководства, так и рядовые сотрудники; на вовлечении всего персонала предприятия в процессы решения проблем; принципиальном изменении культуры производственных отношений, создания стиля управления, основанного на уважении к человеку, его правам, достоинству; на действенной системе мотивации к труду.

Основными видами участия работников, их представителей в управлении организацией являются следующие.

1) Учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных ТК, коллективным договором.

2) Проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов.

3) Получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников.

4) Обсуждение вопросов работы организации, внесение предложений по ее совершенствованию.

5) Обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации.

6) Участие в разработке и заключении коллективных договоров.

7) Иные способы участия работников и их представителей в управлении организацией, определенные ТК, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, локальным нормативным актом

Вовлечение работников в процесс принятия производственных решений возможно на оперативном уровне и на более высоком уровне производственной политики (отдельных ее направлений) предприятия в целом. Участие рабочих и служащих в выработке стратегий деятельности предприятия осуществляется через механизм различных смешанных комитетов. Круг вопросов, обсуждаемых в данных комитетах, варьируется от вопросов техники безопасности и охраны труда до политики занятости, размеров заработной платы и участия в прибылях, общей производственной политики предприятия. Участие рабочих в этих комитетах дает им в руки дополнительный инструмент влияния (контроля) на администрацию и одновременно повышает ответственность за деятельность предприятия.