Саморазвитие менеджера

     Чтобы исполнять эти роли, руководители обязаны обладать пятью важнейшими навыками:

• техническими,
• межличностными,
• концептуальными,
• диагностическими и аналитическими.

     Технические навыки - это умение решать специфические  задачи. Эти навыки обычно приобретаются  в процессе учебы или работы, они особенно важны для менеджеров нижнего звена, обязанных уметь исполнять работу подчиненных, которых они контролируют⁸.

     Межличностные навыки проще всего определить как  умение общаться и убеждать. Продуктивное общение с начальством, коллегами  и подчиненными столь же важно, как и общение с людьми, не имеющими прямого отношения к организации: клиентами, государственными чиновниками и продавцами.

     Американские  компании придают межличностным  навыкам огромное значение, считая их незаменимыми в работе менеджера.

     Концептуальные  навыки можно определить как способность  абстрактно мыслить. Иными словами, чтобы найти верное решение или  разработать эффективный план, менеджер должен рассматривать проблему на нескольких организационных и функциональных уровнях. Это верно для всех уровней руководства.

     Диагностические и аналитические навыки взаимосвязаны, это умение распознать и понять задачу или перспективу, осознать их природу, отсеять второстепенное и найти  пути решения или использования.

1.3 Стили менеджмента и сущность саморазвития менеджеров

     Невозможно  достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит сущность саморазвития менеджеров?

     В школах бизнеса и университетах  сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего.

     Другая  школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию.

     Центральным понятием стала мотивация. Такой  позиции придерживаются представители "поведенческой школы".

     Один  из исследователей этой проблемы шел  совершенно особым путем, но он до сих  пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его "решетке" менеджмента⁹. 
Что такое "решетка" менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою "решетку", она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию.

     Р.Блейк  и его сотрудница Джейн С.Мутон  уже давно, до получивших сегодня  признания идей "гуманизации", пришли к выводу, что любой результат  достигается в "силовом поле" между производством и человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой -вот вторая цель.¹⁰

     Между этими двумя "силовыми линиями" есть определенное противоречие. При  этом образуется некое "поле", как  это показано на рисунке: Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой "силовой линии", что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.

     Мутон и другие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что  не только можно, но и нужно его  достигать.

     Ключ  к этому - в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф.Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда.¹¹

     Стиль оптимального управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции кажется не таким уж недосягаемым.

     Оптимальный стиль- это руководитель группы (команды).

     Формирование группы - процесс сложный. Коренные интересы и цели ее членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок групповым можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости группы. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

     Руководителю  необходимо иметь в виду, что в  своем формировании и развитии группа проходит три основных этапа.

     На  первом этапе, когда группа только создана, происходит взаимное знакомство его  членов. Руководителю важно присмотреться  к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в группе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к группе. Большинство требований исходит от него и через него.

     На  втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов группы. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура группы, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

     Руководителю  необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой  группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или  иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять группой и предъявлять к ней требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

     На  третьем этапе сознательность и  активность работников достигают приблизительно одинакового высокого уровня, подчиненные  хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам группы как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов группы. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

     Вполне  очевидно, что группа в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда  он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение группы происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

     Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и  результативный коллектив, говорят, что  такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

     Таким образом, рыночная экономика требует  от менеджера:¹²

• способности управлять собой;
• разумных личных ценностей;
• четких личных целей;
• постоянного личного роста (развития);
• навыков решать проблемы;
• изобретательности и способности к инновациям;
• способности влиять на окружающих;
• знания современных управленческих подходов;
• способности обучать подчиненных;
• способности формировать и развивать трудовой коллектив.

1.4 Элементы стиля и саморазвития менеджера

     Хотя  у тех, кто изучал менеджмент только теоретически, может сложиться представление, что эта деятельность скорее рутинная, однако, как показывает опыт, чаще всего такое представление не соответствует действительности.

     Менеджер  должен обладать гибкостью и быть готовым к неопределенности, неожиданности  или нестабильности ситуации. При  этом он практически всегда работает в напряженном темпе. Несмотря на лучшие намерения, жесткая конкуренция может просто не оставить ему времени тщательно продумать решение.

     Что нужно знать и уметь менеджеру?

     Вопросам  определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание.

     Некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский проф. Е.Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Е.Старосъцяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми".¹³

     В среде с высоким культурным уровнем  тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить  неодобрение, а его усилия не будут  поддержаны.

     Однако  большинство специалистов считают, что нельзя общие требования к менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Условия работы в процессе развития предприятия могут изменяться, и поэтому менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и заключается способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную ее оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений.

     Менеджеру необходимо иметь соответствующие  занимаемой должности знания в области  техники, экономики, организации производства и управления.

     Знания  должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными  в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических  и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки  и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет менеджер. Чем крупнее подразделение, которым управляет менеджер, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знании в различных областях науки зависит от того, каким участком работы он управляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным является наличие у них глубоких технических знаний, для начальников цехов - знаний организации производства и управления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.¹⁴

     Практика  показывает, что не все даже высококвалифицированные  специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить. Менеджеру необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление заключается прежде всего в руководстве людьми.

     Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а также ответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.