Сейчас  же, по прошествии 10 лет, картина этих изменений становится все более  очевидной, однако уровень различий между общественной и официальной точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку во многом произошла общая или только внушаемая обществу переоценка ценностей.

     Очень важен в создании имиджа фирмы  символический менеджмент. Какой-то жест, слово, действие оказывают гораздо  больше эффекта, нежели доклады и  речи на эту тему, позволяют четко расставить все акценты. Так, новый глава фирмы, желая изменить систему управления, вместо официальной речи перед ближайшими сотрудниками без слов выкинул в корзину для мусора "Общие указания по руководству" в 3-х томах, оставшиеся от прошлого руководителя и вручил собравшимся менеджерам листок бумаги с изложением всего самого важного для предприятия на ближайшие 12 месяцев. Этот жест произвел гораздо больше эффекта, нежели бы официальная речь по этому поводу.

     Язык, как средство общения, играет решающую роль в формировании культуры фирмы. Язык позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, достаточно ответить на следующие вопросы:²³

• О чем, собственно говоря, идет речь?
• Что представляется важным, что движет отдельным человеком?
• Каким образом ведется разговор?
• Какой задается тон?
• Какие понятия регулярно всплывают?
• Какие повторяющиеся фразы используются?
• О чем не говорится?
• Какие имеются табу, какие искажения в восприятии реальности скрываются за ними?
• В каких ситуациях проводятся обобщения?
• Когда реальность неправильно интерпретируется, чего хотят этим достичь или чего избежать?
• Какие представления о себе и о других скрываются за определенными высказываниями?

     Это позволяет понять степень демократичности  и профессионализма в данной организации.

     Не  менее красноречивыми, чем язык, являются также заведенные на предприятии  системы менеджмента. На основании  повестки совещаний можно сделать  вывод о приоритетах: Чем на предприятии  занимаются главным образом? За что  сотрудники поощряются и за что наказываются? Отсюда уже вытекают игры и маневры на фирме, когда во время совещания на фирме с жесткой авторитарной структурой подоплекой обсуждения проекта является не сам проект, а вопросы: "Кто главнее?", "Под чьим руководством будет разрабатываться проект?", "Кто кому должен подчиняться?".

     Понятия "имиджа" и "культуры" фирмы  неразрывно связаны. От того, какой  сложился у предприятия имидж, зависит и сложившаяся на нем культура, а это все зависит от профессионализма управляющего аппарата, от культуры управления в целом.

     Коммуникация - основа управленческой культуры

     Умение  обращаться с людьми — это товар, который можно купить как сахар  или кофе. И я задачу за такое  умение больше, чем за что-либо другое. (Дж.Д.Рокфеллер)²⁴

     Убийственная  характеристика для менеджера: "У него не ладятся отношения с людьми ". Здесь кроется самая суть управления. (Л.Якокки). Хорошее управление исключает наличие плохих взаимотношений. (Т.Санталайнен) коммуникация - это, прежде всего, искусство строить отношения с людьми.²⁵ Примерно 90% рабочего времени руководители проводят с людьми, поэтому они несут большую ответственность, ведь во многом от умения руководителя строить отношения с коллективом зависит его способность влиять на коллектив во имя более эффективной работы.

1.7 Эффективность управления как цель саморазвития менеджера

     Один  человек способен управлять другими  людьми, но вместе с тем факт возможности  управления самим собой не вызывает сомнения. Управляющие, которые не в  состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, которые не знают, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих.Для того, чтобы эффективно работать, еще не достаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями.

     Эффективность-это  нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные достаточно простые задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов, представленных и рассмотренных в этой работе. Эти компоненты или методы не даются от рождения. Эффективности можно и должно научится.Именно за эффективность труда получают свое вознаграждение управляющие, будь то руководители, отвечающие за свой личный вклад и за работу подчиненных, или специалисты, ответственные исключительно за свою собственную деятельность. Без эффективности невозможно выполнение современных задач, сколько бы знаний, умения и труда вы ни вкладывали в их решение. Однако при всем этом проблемам повышения эффективности труда управляющих уделяется мало внимания. И это неудивительно, ведь такие организации, как промышленные предприятия, крупные правительственные учреждения, профсоюзы, университеты и больницы являются сравнительно новыми образованиями. Еще каких-нибудь сто лет назад контакты с ' организациями сводились к общению со служащими ближайших почтовых отделений в тех редких случаях, когда требовалось отправить письмо.

     В широком плане эффективность  управляющего означает эффективность  работы всей организации. До недавнего  времени не было необходимости уделять особое внимание эффективности управляющих, а точнее -слишком беспокоится о низкой эффективности многих из них. В настоящее время большинство людей, особенно тех, кто имеет образование, работают в тех или иных организациях.

     Во  всех развитых странах общество стало обществом организаций. Теперь эффективность отдельного человека все в большей степени зависит от его способности быть эффективным в своей организации, на руководящем посту. В свою очередь, эффективность современного общества, его способность функционировать и, возможно, даже его способность выжить все больше зависит от эффективности людей, занятых управленческой деятельностью. Эффективный управляющий становится важнейшим ресурсом общества, а эффективность его труда одно из главных требований самореализации и личных достижений как молодых людей в начале их трудовой деятельности, так и опытных работников.

     Единственным  способом увеличения достижений является повышение эффективности труда. Можно на многих рабочих местах и  должностях использовать людей с повышенными способностями; можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными. Можно ли научиться эффективности?

     Существуют  несколько основных элемента для повышения эффективности труда работника управления.²⁶

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.
2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.
3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении.
4. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.

     А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное  решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на мнении, чем на "согласованности позиций. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений.

1.8 Проблемы саморазвития менеджера

     Саморазвитие - это непрерывный процесс. Как  показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального  развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

     Индивидуальное  развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При  этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

     Определенный  интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры должны развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера. ²⁷

     М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать  потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.
3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в жизни человека. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное самообразование, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой крут проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике. Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в  
   работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.

     Известны  признаки трудового коллектива:

• общность интересов всех его членов;
• единая общественно полезная и личностно значимая цель;
• совместная деятельность по достижению этой цели;
• определенная организационная структура коллектива;
• наличие отношений руководства и подчинения;

     Для того чтобы добиться результатов, большинство  менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако, в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера, он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

     Программа управления продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение. Как показали проведенные специалистами исследования, результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Заключение

     Сегодня руководитель должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

     Руководитель  должен не столько управлять, сколько  создавать максимально благоприятные  условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно  участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. "Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу".