Сеть обувных каскетов «ЭКОНИКА»

     Наконец, учесть стоит и жестокое конкурентное сегментирование рынка обуви. Для оптимальной стратегии продвижения в идеале следует найти свою нишу, хотя при первом взгляде на рынок, свободных сегментов не осталось. Поэтому во многих случаях удачным ходом становится жёсткая ориентация на «своего» потребителя, что во многом позволяет более эффективно выстраивать маркетинговую политику и стратегию развития торговой сети.

     Емкость  обувного  рынка  России  определяется   объемом   реализуемой продукции  отечественного и зарубежного  производства,  который  находится  в непосредственной  зависимости  от  факторов  определяющих   платежеспособный спрос населения. В России в настоящее время зарегистрировано более 300 предприятий всех форм   собственности,   производящих   обувь   различного    назначения    и ассортимента,  однако  только  195  из   них   функционируют   постоянно   в соответствии с данными Госкомстата.

       В   2001   г.   производственные   мощности   обувной   промышленности  использовались на 23%. По официальной  статистике  к концу 1998  г.  объем выпускаемой в России обуви упал до 24,5  млн.пар в год. В 2000  году  объем производства увеличился почти на 20%, в 2001 году – еще на 13 %  и составил около 33 млн. пар в год. Обувь изготавливали на  207  предприятиях  легкой промышленности, в том числе почти 30 предприятий – это предприятия  бытового обслуживания,  обществ  инвалидов,  небольшие  производства  на  кожевенных, меховых  и  других  предприятиях.  Две  трети  всего  объема  произвели   30 предприятий, выпуск на каждом из которых превысил 300 тыс. пар,  их  доля  в объеме выпуска легкой промышленности составила   67 %.  В их  число вошли 7 предприятий, ранее выпускавших небольшие объемы.  На  этих  30  предприятиях выпуск увеличился на 14,5 %.

     Из 30 наиболее крупных по выпуску обуви предприятий на  пяти  выпуск сократился в среднем на 18 %, а на остальных 25 – вырос на  28  %,  в том числе на 7 крупнейших – на 86 %.

     Низкая  конкурентоспособность  российской  обуви  на   мировом   рынке  является причиной столь низкой доли экспорта  обуви  в  объеме  производства российских предприятий – всего 8 %. Из отчета World  Footwear  Markets  2001 следует, что доля  стран  Восточной  Европы  в  мировом  производстве  обуви составляет всего 2,3 %. Россия в этой группе  стран  занимает  третье  место после Польши и Румынии.

     Доля  импортной продукции на российском рынке составляет около 70-80 %. Причем  доля  качественной  импортной  обуви  крайне  низка.  По  информации Ассоциации  производителей  обуви  Италии  (ANCI)  в 1998-1999 г.г.  объем импорта из Италии в Россию сократился в 9 раз по сравнению с 1997  годом.  В 2001 году объем ввезенной в Россию итальянской обуви составил всего  3,6-3,7 млн. пар. По данным ГТК РФ, объем легально ввезенной в Россию обуви  в 2000 году составил 9 млн. пар, а в 2001 году т- 11,9 млн. пар.  Экспорт обуви в Россию из стран Евросоюза сократился на 73,2 % - до 2,53  млн.  пар с 9,44 млн пар в соответствующем периоде 1999 года.

     Основной  вал импорта приходится на КНР  и  Юго-Восточной  Азии.  Причем эта продукция отличается крайне низким качеством по сравнению с   российской продукцией и тем более по  сравнению с европейской,  а также заниженными ценами при ввозе в Россию. 

2. Выбор и обоснование  стратегических альтернатив  и организация реализации стратегии предприятия.
1. Миссия и цели компании.

     Миссия  организации является важнейшей  составляющей стратегического плана  развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как  правило, начинает свою деятельность с  определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. 
Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. 
При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

       На сегодняшний день миссия  компании «Эконика»: делать моду доступной, качество - безупречным, обслуживание - персональным, партнерство – надежным.

     Конкретизацией  миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период.

     Невозможно  переоценить значимость целей для  организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

     По  установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки  зрения, какой период времени требуется  для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

     Разделение  на долгосрочные и краткосрочные  цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. 

     Краткосрочные цели компании «Эконика-обувь»: открытие новых салонов в Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Самаре;  

     Увеличить объем продаж на уровне 100 миллионов долларов в 2010 году, что обозначает рост в размере 25-30%;

     Заключение  новых договоров по франчайзингу. 
 
 

     Среднесрочные цели компании:

     открыть в 2011-м году еще 25 магазинов обуви;

     переориентироваться на продажу женской обуви.    

   В настоящее время перед компанией стоит долгосрочная цель – увеличить нынешнюю долю обуви в среднеценовом сегменте российского рынка, которая оценивается сейчас в 3 – 4%, до 7 – 10% к 2014 году.

Количество  ее магазинов должно увеличиться до 500.

     Ещё одной долгосрочной стратегической целью корпорации «ЭКОНИКА» является повышение инновационности. Было принято решение разработать мотивационные программы и механизм раскрытия инновационного потенциала сотрудников, обработки и внедрения инновационных идей. Затем был создан специальный комитет по инновациям, в который вошли представители топ-менеджмента корпорации, а представителями комитета  стали её собственники.

     Целью работы комитета по инновации стала  обработка и оценка поступивших  идей, отбор наиболее эффективных и их внедрение. Параллельно был разработан регламент по управлению инновациями. 

2. Формирование  стратегических альтернатив  и критериев их выбора, выбор стратегии.

         Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

         ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют  большинство организаций. Для нее  характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

         РОСТ. Стратегия роста  осуществляется путем постоянного  значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей  над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

         СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

     1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

     2. Отсечение лишнего (отделение  некоторых подразделений и видов  деятельности).

     3. Сокращение и переориентация (сокращение  части деятельности).

         Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда  показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

         СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия  представляет объединение любых  из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии  будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

         После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор  стратегической альтернативы, которая  максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

         «Эконика-обувь» выбрала  стратегию сокращения: отказ от продажи  мужской обуви.

         Решение о специализации  на женском, и отказе от мужского ассортимента компания приняла после тщательного анализа. В предыдущие годы соотношение мужской и женской обуви компании составляло 30 к 70. В качестве эксперимента 2 года назад мы изменили соотношение на 20 к 80 и убедились, что к падению объемов продаж по сети в целом это не привело. В 2005 году компания начала процесс ребрендинга и в ходе реализации проекта наблюдала, насколько женская аудитория активнее и охотнее отмечает перемены. Став специализированной женской обувной сетью, компания займет выгодное и выигрышное стратегическое положение».

     Решение о переходе к формату специализированной женской сети принято после тщательного  экономического анализа, мониторинга  ситуации в обувном ритейле.

     Полностью сосредоточившись на женщинах, компания намерена создать уникальную атмосферу покупки для прекрасной половины человечества. Для этого будут изменены принципы выкладки товара, витринистики, освещения, зонирования торгового зала, в компании также планируется провести ряд тренинговых программ для текущих сотрудников и новичков.

     Оценивая  сегодняшнее состояние рынка, говорить о его перенасыщении рано. Действительно  сильных игроков – ЭККО, TJ, Alba, Эконика, Carlo Pazolini (средний и средне-высокий сегмент) и Пальмира, Ж,  Camelot, ЦентрОбувь (средний и средне-низкий ценовой сегмент) – на сегодняшний момент вполне могут потеснить новые торговые сети. Но для безболезненного входа на рынок им необходимо будет учесть главные тенденции текущей ситуации.

     Прежде  всего – то, что по ставкам  безусловное лидерство сохраняет обувь из Восточной Азии, и прежде всего – из Китая, Кореи и Вьетнама. Качество производимых товаров находит нарекания даже у той потребительской аудитории, которая относится к среднему и средне-низкому сегменту достатка. Поэтому ведущие игроки отказываются или не афишируют своё «восточное» производство, а если и говорят о нём, то усиленно подчёркивают степень контроля за качеством продукции и соответствие товаров мировым стандартам качества. Но большим доверием всё же пользуется импортная обувь (прежде всего - итальянская).

     Кроме того, учесть стоит и очевидные  подвижки в потребительском сознании: на волне luxury – индустрии, в купе с объективно высокой информированностью покупателей об уровне ритейла на Западе, активно растут их требования к производителям и поставщикам модных товаров. Практика последнего периода показывает, что более сильную конкурентную позицию занимают те, кто изначально позиционирует свой продукт как дорогой и элитный (яркий пример – салоны SPA: идея сначала привлекала зажиточные слои, после чего популярность перекинулась на массового потребителя). Из последних сильно и глубоко позитивных тенденций можно отметить серьёзный маркетинговый ход компании «ЭКОНИКА», которая в конце прошлого года вывела на рынок новый формат обувных салонов – каскет, который близок представлениям клиентов об элитных бутиках со стильной продукцией.

     Так же для завоевания наилучших позиций  на рынке женской обуви целесообразно  было бы применить стратегию концентрированного роста, а именно страт егию усиления позиций на рынке. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. В связи с уменьшением ассортимента необходимо направить все силы на привлечение внимания покупателя к имеющемуся продукту, так как надо восполнить потерю клиентов мужской обуви за счёт привлечения больших клиентов на покупку женской. У «Эконика-обувь» есть для этого все ресурсы и потенциал.