Сеть обувных каскетов «ЭКОНИКА»

     Так же возможно увеличить ассортимент  товаров, которые будут дополнять уже имеющиеся товары, а именно шарфы, сумки, клатчи, перчатки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что  переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому  в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

     В этой связи возросла роль стратегического  анализа, как инструмента дающего  базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа  является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

     Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

     Международный опыт показывает что применение стратегий  развития фирмы зависит от множества  факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских  товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

     Напротив, в отраслях производящих товары для  промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

     В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством,  а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем.

     Высшее  руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

     Список  использованной литературы

1. «Стратегическое  управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000;

2. «Основы  менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004;

3. «Стратегический  менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005;

4. «Менеджмент»  О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005;

5. «Менеджмент  организации» Румянцева З.П., Саломатин  Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.

6. «Стратегическое  планирование» под ред. Э.А. Уткина М.: «Тендем», 1998;

7. «Стратегический  менеджмент » под ред. А.Н.  Петрова СПб.: «Питер», 2005;

8. «Стратегический  менеджмент: теория и практика»  Зуб А.Т., М.: «Аспект Пресс», 2002;

9. «Стратегический  менеджмент» Смирнов Н.Н., СПб.: «Питер», 2002;

10. «Практический  маркетинг» Амблер Т., СПб.: «Питер», 2001;

11. «Стратегический менеджмент» Маркова В.Д., Кузнецова С.А., М. 2003;

12. «Управление  организацией» под ред. Поршнева  А.Г., М: «Инфра-М», 2002.

13. http://www.econika-style.ru/