Шешімдерді қабылдаудың жеке стильдері

     Мәлімст көлемі қарастырылатын міндеттердің күрделілігіне, сондай- ақ шсшімді қабылдайтын адамның біліктілігі мен тәжірибесіне байланысты. Перспективалық шешімдерді ойластыру үшін алуан түрлі, әрі көлемді мәліметгер қажет. Жедел мәселелер, технологиялық жағдайлар туралы шешім қабылдағанда мәліметтің онша көп болуы қажет емес.

     Шешім кабылдау мақсатында мәлімет жинау үшін қолда бар мәліметтерді арнайы жасалған нышан бойынша сұрау. Жекелей бақылау жүргізеді, мамандармен және қарапайым жұмыскерлермен әңгіме өткізеді, қалыптасқан жағдаймен танысады, мамандардың пікірін талдайды  . Егер мүмкіндік болса, социологиялык зерттеу жүргізеді. Адынған мәліметтерді талдаған кезде, оның сипатына қарай пайдаланады. Мәселен, сапалық мәліметтер дегенді зсрттеу үшін белгілі логикалық амалдарды: салыстыруды, синтезбен талдауды. абстракциялауды, жинақтауды, индуктнвтік және дедуктивтік қорытындылауды, әртүрлі дәлелдеу тәсілдерін пайдаланады.

     Күрделі мәселелерді шешкенде көптеген факторлар  болғанда, ал шешімнін дұрыс болмауы  қосымша шығынға ұшырататындықтан, міндетті шешудің қазіргі математикалық  тәсілдерін пайдалану ұсынылады.

Шешімнің қолайлы  вариантын (баламасын) таңдау. Шешім варианттарының бірнешеуін ойластырғаннан кейн, әр варнантты жеке қарастырады. Шешім қабылдаудың бұл сатысында варианттардың қиындық дәрежесі мен орындау мүмкіндігін айқындау қажет. Ең тәуір вариантты таңдау басқару шешімінің жауапты кезеңі. Іске аспайтын варианттарды шығарып тастайды да, ақырғы таңдауға неғұрлым жүзеге асатын вариант шешімдерін қалдырады. Қолайлы шешім вариантын ақырғы тандау жөніндегі бұдан кейінгі жұмыстарды оңайлату үшін не істеу керек? Ол үшін әрбір вариантты мұқият ойластыру қажет.

Қызметтік мақсатқа орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық, қаржы және әкімшілік сипатта болады.

А.И.Пригожнн«Басқарудың  әлеуметтік жағдайлары» кітабында  шешімдерін былайша жіктейді.

1. Шешімдерді  ойластырғанда алдыңғы тәжірибелер міндетті түрде ескеріледі.

2. Онша айқындалмаған  шешім, мұнда басшының жекелей үлесі басым болуы мүмкін.

3. Творчестволық  шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты жонс соган жетуді коздейді.

Шет ел авторлары ұйымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп жіктейді.

Критерий дегеніміз, кабылданатын шешімнің әр түрлі вариангтарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсегкіш немесе бірнеше көрсеткіш.

Мақсатты тұжырымдау мен өлшемдерді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек. Межелеуінген көмегімен қойылған мақсатқа жетуге жұмсалатын деңгейді аныктайды. Сонымен, межелеуіштерді таңдаумен басқару шешімін ойластыру жөніндегі жұмыстың әзірлік кезеңі аяқталады.

     Шешім қабылдаудын дәстүрлі нышанымен  қоса, басшы шешімді орындаушылармен, оны жүзеге асырудың нақты бағдарламасын да

акылдасады.

  Проблеманы жедел шешудің кең тараған тәсілдерінің бірі идеяны ұжымдык генерациялау — «ми шабуылы» тәсілі. Мұның мәнісі проблеманы дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

  Ми шабуылы идеясының артыкшылығы: проблемаларды шешуге мамандар мен

эксперттерді, сонын  ішінде басқа ұйымнын кеңесшілерін тартуға болатындығы.

  Кемшілігі: коммуникацияның жоқтығы, бағалау  субъективтік сипатта болады.

     Қабылданған шешім арнайы құжаттарда — бұйрықтарда, жарлықтарда, каулыларда, нұскауларда, хаттамаларда көрсетіледі. Басқару шешімінің де шамалы болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде, ксз келген нышанында айқын әрі белгілі максаты, дәл мекен-жайы, орындау мерзімі, орындау жолдары мен амалдары болуы тиіс.

  Жағдайдың өзі тұтастай ауыл шаруашылығы кәсіпорындарын немесе оның жекелеген өндірістік бөлімшелерін, жұмыскерлер тобын, жекелеген орындаушьшарды қамтуы мүмкін. Жағдайдың қалыптасу  сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінінде өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау уақытына байланысты.

  Басшы қалыптасқан  жағдайды жете білуі тиіс. Жағдайды бағалау процесінде қабылданатын шешімнің мақсаты — бұл міндетті шешу процесінің бірінші кезеңі. Мақсат дегеніміздің өзі басқаратын объектіге қолайлы, әрі қажетті ыкпал ету болып саналады, соның нәтижесінде қалыптасқан жағдай тиімді шешетіп болады.

  Проблема  мен мақсат дұрыс тұжырымдалған  жағдайда міндеттін шешілуі 50 пайызға қамтамасыз етіледі деп есептеуге болады. Басшының міндеті — өндірістік-техникалық, экономикалық, сондай-ақ әлеуметтік сипатта басқару жүйесінде пайда болуы мүмкін проблемаларды дер кезінде айқындау.

Шешімді кабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім кабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.

2.1. Шешімдерді қабылдаудың  жеке стильдері 

     Басқару мәдениетін жетілдіру оның барлық әлементтерін жетілдіруді білдіреді. Әрбір нақты  жағдайда қандай да бір құрамдас бљліктері  басқару тиімділігін арттыру  үшін шешуші мәнге ие болуы мүмкін. Сондықтан басқаруды жетілдіру  мәселелерін шеше отырып, жоғары тиімділікке қол жеткізетін әлементтер мен бағыттарды анықтау мақсатында басқару мәдениеті деңгейін жан-жақты және кешенді талдаған жљн. Бүгінгі таңда басқару мәдениеті — ел әкономикасы қызметінің нәтижесіне тікелей әсер ететін басқарудың құрамдас бөлігі болып табылады.

  Басқару қызметкерлерінің мәдениеті әр түрлі  қасиеттері бойынша көрініс тапса  да, олардың мәдениетінің толық және нақты бағасын жұмыс істеу  стиліне қарап беруге болады. Басқарушылық қызмет стилі дегеніміз — билік  органдарының, қызметкерлерінің күнделікті қызметінде қолданатын әдіс-тәсілдер, құралдар жүйесі, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс -тұрыс үлгісі. Оның қоғамның басқа салаларындағы қызмет стилінен ерекшеліктері мемлекетгік-биліктік өкілеттіктерге сүйеніп, оны қолданумен байланысты болатын, нақтылай және толықгай нормативтік реттеліп отыратьш, басқару әсерін қалыптастыруды және іске асыруды мақсат түтатын басқару қызметкерлерінің әлеуметгік белсенділігімен айқындалады.

  Мемлекеттік басқару стилі келесі әлементтерден  түрады:

1. Мемлекеттік билік органдарының мақсаттық, функңионалдық және ұйымдық сипаттамалары;
2. Басқару органдары қызметгерінің занды түрде бекітілген және жүзеге асырылатын әдістері, проңедуралары, нысандары;
3. Қызметкерлердің жалпы мәдени, кәсіби және жеке қабілет деңгейі.

  Басқарушылық  қызмет стилі саяси режимдерге байланысты және соған сәйкес қалыптасады. Осыған орай ғылыми әдебиеттерде бірнеше басқару  стилдері қарастырылған, атап айтқанда, директивті (әкімшілік, автокрагиялық, авторитарлық), демократиялық (ұжымдық, кооперативтік) және либералдық.

  Директивті  стильге биліктің шектен тыс орталықтандырылуы, көпшілікпен және бағыныштылармен  санаспаушылық тән, мұнда нені қалай  істеу керектігін басшы өзі шешеді.

  Демократиялық стильде - бағыныштыларға еркіндік беру арқылы, олардың белсенді түрде араласуы нәтижесінде шешімдер әзірленіп, қабылданады. Жұмысты орындауға қажетті алғышарттар жасалып, оның нәтижесі әділ бағаланады. Адамдармен сыйласымды қатынастар орнатылады.

  Либералдық  стиль- басшының бағыныштылардың іс-әрекеттеріне араласуымен сипатгалады. Ол жауапкершіліктен қашқақтап, тігіті ұжым қызметінің ең күрделі мәселелерін шешуге де қатыспайды.

 Аталыгі өткен стильдерден басқа әркім  нені және қалай істеғісі келсе өз бетінше орындайтын анархиялық стшь; белгілі бір шараны орындау, атқару кезінде ғана аса белсенділік танытатын, әрекетсіздік білдірілетін кампаниялық стиль, көбінесе бұйрыққа, қызметтік тәуелділікке негізделіп, дљрекі психологиялық қысым жасалатын еріктілік стиль түрлері белгілі. Сонымен қатар нормативтік, ягни көпшілік мойындаган, қогам қолдайтын жалпы ортақ стилъді, нақтылы басқару қызметінің жағдайларына, түрлеріне және қызметкерлердің қабілетіне байланысты қалыптасатын жеке стильдерді де атауга болады.

 Американдық психолог Курт Левин (1890-1947 жж.) директивті басқарудағы қызметті ең өнімді деп санаған. Демократиялық басқару ең кљп тараған және өнімділік пен сапа көрсеткіштеріне қол жеткізуге мүмкіндік туғызады. Басқарудың либералды стилі барлық жағынан нашар болып шықты. Левин мінез-құлықтық бағыттың өкілі болып табылады, себебі оған дейін басқару тиімділігін басқарушының жеке қасиеттерімен емес, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс-түрыс үлгісімен анықтайтын тұлғалық және жағдайлық теориялар орын алған болатын. Осыған байланысты стильдер автократиялық және демократиялық болып жіктеледі. Авторлар сәйкесінше оларды «барлық күш-жігерін жұмысқа жұмылдырған» және «барлық күш-жігерін адамдарға бағыттаған» деп біледі.

 Бірақ басшы тек жұмысқа ғана ез назарын  аударып, қызметкерлеріне мүлдем көңіл  бөлмеуге болмайтындығы кейіннен белгілі болды. Ол қандай да бір дәрежеде адами қатынастарды ынталандыруға, қарамағындағылардың қажеттілігін қанағаттандыруға мәжбүрлі. Авторитарлық бағыттың да, адами қатынастар позиңиясын ұстанушылардың да жақтаушылары бар. Бұл екі бағьггта тәжірибе жүзінде оң қолдауға ие болды және олар жұмыспен қанағаттанушылық, жоғары еңбек енімділігінің болуымен бағаланады. Алайда, тәжірибе жүзінде бүл көрсеткіштердің өсуін қандай да бір стильмен байланыстыруға болмайды. Жұмыспен қанағаттанушылық пен еңбек өнімділігінің жоғары болуы авторитарлық басқарудың нәтижесінде және керісінше, қарама-қарсы нәтижелер демократиялық басқару стилінде де болуы мүмкін.

     Нақты өмірде аталмыш басқару стильдерінің ешбірі де таза күйінде көрініс таппайды. Әрбір басшының мінез-қүлқынан (жүріс-тұрысынан) аталған үш стильдің барлығына тән жалпы ерекшеліктерді кездестіруге болады. Әр түрлі адамдар мен ұжымдарды басқаруға сәйкес келе беретін әмбебап басқару стилі жоқ. Көбіне олар ұштасып, сабақтасып, қандай да бір стильдің басымдыққа ие болуымен сипатталады. Дегенмен мемлекетгік басқарудың демократиялық стилінің мақсатқа сай, нәтижелі және перспективалы екендігін тарихи тәжірибе кљрсетіп љтыр. Бүл стиль басқарушылық проқестерді түрақтандыруға және сол арқылы үтымды әрі тиімді қоғамдық дамуды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Қандай да бір стильді дұрыс таңдау басқарушылардың оларға тән қасиеттері мен жеке ерекшеліктері, бағыныштылардың әлеуметгік-психологиялық ерекшеліктері сияқты. көптеген факторларға байланысты. Ғалымдардың зерттеулерінің нәтижесінде басқарушының әр түрлі орнату барысында бірнеше басқару стильдерін ұстанатындығы анықталған. Ал ол басқару ісіндеғі бағыныштылардың жауапкершілігіне байланысты болған.

 Жалпы түрде жауапкершілік өзара байланысты жақтардың мүдделері мен бостандықтарын қамтамасыз ететін қатынасты, адам бойындағы қасиетті білдіреді. Ол үш құрамдас бљліктердің өзара байланысының нәтижесінде қалыптасады: а) борыштық сезім; ә) іс-әрекетті бағалау; б) шектеу қою, жазалау шараларын қолдану. Жауапкершілік алғышарттардан, объектіден, мазмұн мен өлшемнен тұрады. Алғышарттар қоғамдық қатынастардың, адамдардың жүріс-тұрысының және қызметінің нақты деңгейін және сапасын қамтамасыз етуге деген қоғамның (мемлекетгің), азаматгардың қажеттіліктерінен туындайды. Мұндай қажеттіліктер қоғамның нормативтік жүйесінде көрініс тауып, бекітіледі. Жауапкершіліктің маңызды әлементін оның объектісі қүрайды, себебі үнемі бір нәрсеге жауап беруге тура келеді, мысалы, материалдық, моральдық, қүқықтық, саяси, жеке, үжымдық жауапкершілік болады. Жауапкершіліктің мазмүны міндетті және мақсатты әлеуметтік байланыстарды қамтамасыз етуге бағытталған іс-әрекеттерде көрініс табады. Осыдан жауапкершілікті барлық аспектісі түрғысынан жүзеге асырмайынша азаматқа, қоғам да, мемлекет те қанағаттана алмайтынын білдіретін оның кешенді сипаты туындайды. Жауапкершіліктің өлшемі субъектінің љз іс-әрекетінің әлеуметтік салдарларын немесе нәтижесін түсіну- мен байланысты. Ол қорғалатын қоғамдық қатынастардың әлеуметтік мәнділігіне, қоғамның адамға артатын сеніміне, түлғаның даму деңгейіне,љзінің жасаган іс-әрекеттерінің әлеуметтік маңыздылығын сезінумен анықталады. Басқару ісіндегі жауапкершілікті қамтамасыз ету үшін мәжбүр ету, шара қолдану, жазалау, ынталандыру шаралары қолданылып, басқару қызметкерлерінің жауапкершілігі басқару стилін айқындайды.

 Осыған  байлансты өткен ғасырдың 60-шы жылдары американдық профессор Дуглас Мак Греғљр адамдардың түрпатын ажырататын «X» теориясы мен «У» теориясына негізделген, басқаруды ұйымдастырудың екі тұжырымдамасын ұсынған.

     Басқару қызметімен айналысатын жеке адамдардың бойынан ынталандыру мен жауапкершілік іспетті қасиеттердің үнемі табылуы бұл процесте қажетті нәтижелерге қол жеткізудің басты негізін қүрайды. Дегенмен тек жеке адамдардың ізденгіштігіне, өзін-өзі дамытуға үмтылыс жасауына ғана үміт артпай, басқару тәжірибесін игеру ұйымдасқан түрде жүргізіліп, ол өз кезегінде басқару стилінің ажырағысыз бөлігіне айналғаны дұрыс. Осыған байланысты мемлекеттік басқару стилін жетілдірудің төменгідей негізгі бағыттарына тоқталып өткен жөн. Алдымен басқару қызметінің басқару әсеріне бағытгалуын қарастырайық. Басқарудың нақты сипаты, болмысы тек тиісті үрдістерге оның тигізетін ықпалында көрініс табады. Басқару ықпалы қоғамдық даму үрдістерінде бір қалыпты, тиімді жағдайды қалыптастырып, дамытқан, өзгерткен жағдайда ғана орын алады. Егер басқару ықпалы қабылданған шешімдерге, жүргізілген ұйымдастырушылық шараларға, басшының жұмсаған күш-жігеріне қарамастан объектіге жетіп, жүзеге асырылмаса, онда басқару да болмайды.