Шпаргалка по "Менеджменту"

1Целепологание в менеджменте

Целеполагание – это  определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте  – один из важных этапов стратегического  бизнес-планирования. Термин на английском языке: targeting. Цель – это четкое представление  о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании. [1].

Определение видения  и миссии компании предшествуют целеполаганию. Но отправной точкой в постановке целей является положение компании здесь и сейчас.

Миссия – предназначение и смысл существования компании, причина ее существования. Миссия рассматривается в ряду таких понятий стратегического менеджмента как видение бизнеса, ключевая идеология бизнесаМиссия отличается от видения тем, что она сфокусировано, прежде всего, на клиентах компании, тогда как видение – это представление будущего компании вообще. Она выражает то, что хочет компания для своих потребителей и почему.

Видение – это наше представление о будущем, которое  наступит, даже если нас там не будет. Миссия – это наше место в том  будущем, которое мы видим.

2. Цели и  задачи стратегического менеджмента.

Первой и главной  из основных функций менеджмента (см. главу "Основные функции менеджмента") является функция прогнозирования  и планирования. Рассмотрим ее составляющие. 1.1. Миссия фирмы

При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее "миссия" в мире бизнеса. Например, миссия фирмы "Авион" - осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов". Миссия фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" - готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям).

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей  миссии. Целеполагание - самый трудный  и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. (Отметим, что фирму надо сравнивать с живым организмом, а не с бездушной мертвой машиной! )

1.2. Стратегические  цели

Конкретизацией миссии фирмы являются ее стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Для фирмы "Авион" такими целями могут являться:

• расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках; повышение безопасности полетов;
• повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (летчиков, техников, стюардесс, менеджеров и др.);
• создание благоприятного социального климата в коллективе;
• поддержание состава воздушного флота и наземного обеспечения на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно.

11.Классификация  организационных структур, их характеристика.

Организационная структура – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Линейная структура. Связана с выделением нескольких уровней в организации без выделения функциональных подразделений.Данная структура применяется в условиях функционирования мелких предприятий.«+»: каждый подотчетен одному руководителю;.«-»: линейный руководитель д.б. специалистом в разных областях Линейно-функциональная структура. Возникла в результате несовершенства функциональных структур. Ориентируется на параллельное взаимодействие линейных руководителей и функциональных служб. «+»: структура стимулирует деловую и профессиональную сознательность «-»: функциональные отделы больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений Матричная структура.Данная структура применяется на крупных предприятиях, которые выпускают несколько видов продукции, и для этого выделяют отдельные продуктовые линии. «+» : Существует возможность отслеживать особенности производственного процесса по каждой продуктовой линии. «-»:  Теряется видение общей структуры пр-ва работниками служб Функциональная структура.Возникла в результате усложнения процесса управления. Особенность заключается в том, что сохраняется единоначалие. «+»: руководители служб являются компетентными специалистами в узком круге вопросов.  «-»: кол-во управляющих связей как минимум удваивается Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Она обеспечивает определенный уровень порядка и согласованности функционирования социальной организации.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Носителями организационной  культуры являются люди. Организационная  культура бывает: явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы), неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную  культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной  культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной  культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

В чем же проявляется  организационная культура?

Атрибуты организационной  культуры:

Традиции и  обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

1.3. Задачи фирмы

Следующим уровнем конкретизации  являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или  иной стратегической цели. Например, для фирмы "Авион" задачами могут являться:

• выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок;
• создание системы ежегодной переподготовки летчиков и стюардесс;
• ежегодная закупка не менее 3 современных самолетов, и др.
• Для фирмы "Московский государственный институт электроники и математики" задачами могут являться:
• наличие не менее 20 % профессоров - докторов наук и 50 % доцентов - кандидатов наук в составе преподавателей;

Хотя в некоторых  из перечисленных задач встречаются  числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена.

1.4. Конкретные  задания

Рассмотрим, например, приведенную выше задачу для фирмы "Авион" - выход на 99 % показатель прибытия самолета в срок. Прежде всего, необходимо добавить срок выполнения, например, в течение 2 лет. Тогда задача становится конкретным заданием, для выполнения которого необходим дальнейший анализ. Прежде всего, по каким причинам самолеты не прибывают в срок? Некоторые причины очевидны - встречный ветер, который задерживает самолеты, боковой, который отклоняет их от оптимальной трассы, рассчитанной при отсутствии ветра, и попутный, который доставляет их в аэропорт назначения раньше срока. Для исключения влияния ветра на момент прибытия самолета необходимо разработать алгоритмы управления воздушным судном и согласовать их с наземными службами.

1. Миссия предназначается для решения следующих основных задач:

 Представить в явном  виде то, для чего существует  компания, и установить базу для  определения и обеспечения непротиворечивости  ее целей.

 Определить, чем именно  данная компания отличается от  всех других компаний, действующих  на том же рынке.

 Создать критерий  для оценки необходимости выполнения  всех действий, осуществляемых в  компании.

 Согласовать интересы  всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководства, служащих, клиентов и др.).

Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании. Видение способствует мотивации во всей организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Видение компании – больше, чем цели компании или его руководства (заработать столько и столько) и ее миссии. Хотя последнюю часто описывают в похожих терминах, что и видение

Предприятие может быть успешным долгое время, если сотрудники предприятия идентифицируют себя с  ним. Они должны знать, для чего работает их предприятие, какой смысл несет  его деятельность. И если они знают ответ, и ответ звучит позитивно, то на эмоциональном уровне они готовы приложить свои усилия для достижения цели. Так как у них теперь есть видение дела. И происходит самоидентификация с этим делом.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. XX в.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную  культуру:

видимую, то, что выражено в предметах материального мира;

невидимую, сосредоточенную  в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации  рассматривают иерархию организационной  культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной  культуры сотрудником компании характеризуется  тремя уровнями:

фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;

ассоциированный — понимание  норм деятельности, с которыми человек  согласен;

выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует  команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным  установкам. Особенно это влияние  ощущается сотрудниками в момент смены руководства, как говорят, новая метла метет по-новому. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

5. Исторический аспект  менеджмента. Школа научного менеджмента.  

Управление зародилось примерно 7 тыс. лет назад, но только в XV в., с развитием капитализма, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку.

Предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются:

-                        индустриальный способ организации производства;

-                        развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.

Научное управление (1885 – 1920). Создатели этой школы (Тейлор, Гантт, Гилберт, Форд) занимались изучением труда отдельного рабочего и полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Фредерик Тейлор создал первую, систему научного управления, цель которой – обеспечить максимальную прибыль владельцу предприятия, заставляя рабочего трудиться с  максимальным напряжением сил.

Основные положения  системы Тейлора: разложение трудового процесса на элементарные «частицы»; хронометраж трудовых операций; эргономические орудия труда; ориентация на лучшего рабочего; точные инструкции каждому работнику; выполнение каждым работником только той работы, на которую он наиболее способен; отбор работников на основе научно определенных признаков, их обучение и тренировка; учет и контроль всех видов работ; отделение административной работы от исполнительской, введение института мастеров, осуществляющих руководство рабочими; попытка объединить сотрудничество администрации и работников.

Взгляд на сдельную и премиальную  системы заработной платы:

-                      Ф.Тейлор: рабочие должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда;

-                      Г.Гантт: рабочему гарантирована недельная зарплата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции.

Г.Форд, механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем  учения Тейлора и внедрял его  теоретические положения на практике.

Принципы организации  производства Г.Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; специализация; расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация  транспортных работ; регламентированный ритм производства.

Критика школы научного управления: механистический подход к управлению: преподавание менеджмента сводилось к преподаванию промышленного инжиниринга; сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей работников.

В СССР школа научного управления также нашла свое продолжение и развитие. В 20-е годы XX в. идеи научного управления развивали такие ученые, как Богданов, Витке, Ерманский, Гастев. Были созданы научные организации и институты научной организации и института научной организации труда. Одна из важнейших разработок этого периода – обоснование принципов управления, учитывающих такие особенности социалистической системы хозяйствования, как централизация и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственно-партийных органов.

6. Кадровая политика  организации (предприятия). 

Кадровая  политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика является частью общей политики организации  и должна полностью соответствовать  концепции ее развития.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная(нет программы, ликв-я негат посл), реактивная(контроль за симптомами), превентивная(диагностика и прогноз, нет программы) и активная(диагностика прогноз программа). В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком  смысле -это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

брать на работу людей  только с высшим образованием

7. Коммуникации  как важная составляющая менеджмента.  

Коммуникация представляет собой процесс передачи информации, опыта и сведений от одного человека к другому. Процесс коммуникации, или общение, предполагает, что менеджер прежде всего делится информацией.

Коммуникации позволяют  координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние  контакты, поэтому коммуникация имеет  большое значение для эффективного функционирования предприятия.

Существует два вида коммуникаций:

1.   Внешние представляют собой обмен информацией, происходящий между предприятием и внешней средой. Такой обмен позволяет предприятию знать потребности потенциальных покупателей, анализировать деятельность посредников и конкурентов, а также отслеживать новые технологии, изменения в науке. От организации коммуникации зависит эффективность работы фирмы. Чем выше скорость передачи информации на предприятии и чем она достовернее, тем продуктивнее оно работает

2.   Внутренние – это обмен информацией, происходящий внутри фирмы, между ее структурными подразделениями.

Различают 2 вида внутренних коммуникаций:

1)       Горизонтальные – представляют собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня (линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации осуществляются с целью обмена результатами работы, опытом и навыками.

2)       Вертикальные – это обмен информацией между сотрудниками разных рангов (между руководителем и подчиненными).

Вертикальные бывают двух видов:

- восходящие представляют  собой процесс передачи информации  от подчиненных к руководителю  в виде отчетов о деятельности  структурного подразделения, комплексных  планов и рационализаторских  предложений

- нисходящие – это  передача информации от руководителя к подчиненным  в виде каких-либо указаний.

Второе разделение:

1.  Вербальные. Представляют собой процесс общения с целью передачи информации при помощи слов, которые могут быть доведены до адресата как в письменной, так и в устной форме. На предприятии большое внимание уделяется письменной форме передачи информации, которая называется документооборотом. Каждая производственная операция, осуществляемая на предприятии, фиксируется в письменном виде. Такой способ отражения информации является более наглядным и дает возможность анализа текущей деятельности организации с точки зрения соответствия реальных показателей планируемым. Немаловажное значение это имеет при судебных разбирательствах, т.к. во внимание берутся не устные договоренности, а письменные доказательства.

2.  Невербальные.  Представляют собой общение с помощью мимики, жестов, взглядов. Невербальные способы общения сами по себе используются редко, особенно если речь идет о деловых переговорах. Но хороший психолог всегда по выражению лица собеседника, по его жестам сможет узнать его истинное отношение к обсуждаемому вопросу и намерения, все дело в том, что невербальные символы являются подсознательным появлением и человек редко умеет контролировать свои эмоции. Чаще всего в процессе общения невербальные символы дополняются вербальными, но могут  и противоречить друг другу. В настоящее время невербальному общению уделяется особое внимание, т.к. оно более достоверно характеризует человека как личность и выявляет его истинные намерения. 

8. Контроль  в менеджменте: сущность и характеристика  видов 

Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными; управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Особенности контроля: служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Задачи  контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.

Основные стадии контроля:

- измерение фактически  полученных результатов;

- установление стандартов, ориентиров, которые необходимо  достичь;

- сравнение достигнутых  показателей с плановыми.

Виды контроля.

1. Предварительный. Выполняется до фактического начала работ. Главным средством является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. Можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Разновидности:

- диагностический – включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;

- терапевтический – разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий. Реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный. Цель – помочь предотвратить ошибки в будущем. Обратная связь используется после того, как работа выполнена. Возможности: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации.

9. Концепция  «человеческих отношений» и «поведенческие  концепции» в менеджменте. 

Предпосылки возникновения: недооценка человеческого фактора, упрощение представлений о мотивах человеческого поведения, присущие классической школе, послужили предпосылкой возникновения на рубеже 30-х гг ХХ в. Школы «человеческих отношений» или «человеческого поведения».

В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о  человеческом поведении).

Основатели  школы: Майо, Ротлисбергер.

Основные  представители: Мак-Грегор (профессор школы индустриального управления Массачусетского технологического института); Крис Арджирис (профессор Йельского университета); Ренсис Лайкерт (директор Института социальных исследований Мичиганского университета); группа социологов Гарвардского университета, регулярно занимающаяся проблемами «человеческих отношений».

Основная  идея – сосредотачивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

Предметом исследования являются: коммуникационные барьеры; психологические мотивы поведения людей в процессе производства; групповые нормы; групповые отношения; проблемы «конфликта и сотрудничества»; неформальная организация.

Важную роль в создании этого направления сыграли исследования Мэри Паркер Фоллиет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Утверждала, что теория управления должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии. Она одна из первых выдвинула идею «участия рабочих в управлении» и боролась за создание атмосферы «подлинной общности интересов».

10. Менеджер-руководитель: основные черты и требования к менеджменту.  

Менеджер – это руководитель, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, эффективному взаимодействию людей, достижению намеченных целей. Менеджеры – это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей.

Менеджер – это:

1)       организатор конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

2)       руководитель предприятия в целом или его подразделений;

3)       руководитель по отношению к подчиненным;

4)       администратор любого уровня управления, организующий работу в соответствии с современными методами.

К менеджеру любого уровня предъявляются такие требования как:

- наличие знаний в области управления предприятием;

- ориентация в вопросах  технологии производства в той  отрасли, к которой относится  фирма по виду и характеру  своей деятельности;

- владение навыками  администрирования и предпринимательства,  умение владеть ситуацией на  рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных  и компетентных решений на  основе согласования с нижестоящими  руководителями и работниками  и распределение участия каждого  в их исполнении;

- наличие практического  опыта и знаний в области  анализа экономической ситуации  на основных рынках или их  сегментах, на которых уже работает  или намеривается работать;

 11.Менеджмент, сущность и функции. Менеджмент как особая разновидность управления.

Ме́неджмент (англ. management) — управление социально-экономическими системами, в том числе производственными. В более широком смысле означает разработку (моделирование), создание и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней.

Основная цель менеджмента —  достижение высокой эффективности  производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании^[1]. Основные функции менеджмента:

планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.

Менеджмент - профессиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия, которая осуществляется в условиях рыночных отношений и направлено на извлечение максимальной прибыли при рациональном использовании ресурсов.

Его отличительные особенности: ориентация фирмы на удовлетворение потребностей рынка; ориентация на постоянное повышение эффективности пр-ва; децентрализация и свобода в принятии решений (хозяйственная самостоятельность); разработка стратегических целей и программ и их постоянная корректировка в зависимости от состояния рынка.

Менеджмент  можно  рассматривать  с  различных  точек  зрения: как  явление,  как  процесс,  как  систему,  как  отрасль  научных  знаний,  как  искусство,  как  категорию  людей,  занятых  управленческим  трудом,  или  орган  управления.

Как  явление  менеджмент  представляет  собой  целенаправленное,  планомерное  воздействие  на  объект  управления  со  стороны  субъекта  управления.

Менеджмент  как  система  представляет  собой  совокупность  взаимозависимых  элементов,  таких  как  люди,  информация,  структура  и  т.п.

12. Процессуальные  теории мотивации.

Под мотивацией понимается процесс побуждения самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Самым распространенным способом намеренного  воздействия на людей с целью  выполнения задач организации является принуждение и поощрение.

Мотивация предполагает систему стимулов. Мотивы могут быть внутренние и внешние. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от имеющегося у человека объекта. Внешние мотивы обусловлены  стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами. Стимулы м.б. экономические и неэкономические. Соотношение различных мотивов обусловливает поведение людей и мотивационную структуру (которая достаточно стабильна, но поддается формированию в процессе воспитания). Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека, если сложится похожая ситуация в будущем.

Процессуальные теории мотивации:

1.Теория ожиданий Врума

Эта теория давно известна как на метод "кнута и пряника". Виктор Врум (1964 год) внес свой вклад, популяризовав  эту идею в форме теории ожиданий. Остальные ученые, такие как Лиман Портер, Эдвард Лоулер (1968 год) и Ричард М. Стирс , расширили и усовершенствовали концепцию Врума .

Как было выяснено, неудовлетворенные  потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не говорят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что поведение, обусловленное мотивацией, является также результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем:

Под "валентностью" подразумевают отношение (положительное  или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или  иные его возможные действия. С  возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха.

Существует определенная функциональная взаимосвязь между  силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

- умение анализировать  деятельность и действия фирм-конкурентов;

- умение предвидеть  тенденции развития хозяйственной  конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Важнейшим требованием является умение управлять людьми, что предполагает знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей; знание условий, связывающих предприятие и работников; защиту интересов тех и других на справедливой основе; устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования.

Личные  качества, которыми должен обладать менеджер: тяга к знаниям, профессионализм, творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи; способность влиять на людей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость, приспособляемость к происходящим изменениям; ситуационное лидерство в корпорационных структурах; внутренняя потребность в саморазвитии и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за работу и принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом.

Навыки и способности  менеджера, влияющие на эффективность управления:

- способность управлять  собой

- разумная система  личных ценностей

- четкие личные цели

- стремление к постоянному  личному росту

- навыки и упорство  в решении проблем

- изобретательность и  способность к инновациям

- высокая потребность влиять на окружающих.

Мэйо и Ротлисбергер утверждали, что сама работа и «чисто физические требования» к производственному  процессу имеют относительно меньшее  значение, чем социальное и психологическое  положение и самочувствие рабочего в процессе производства.

Основные положения  школы:

1.  человек является «социальным существом»

2.  строгая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с «природой человека».

3.  Решение «проблемы человека» - дело предпринимателей.

На место формализации организационных процессов, строгой иерархии подчиненности, свойственных «классической» теории, концепция «человеческих отношений» ставит необходимость тщательного учета неформальных аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда. По мнению теоретиков этой школы, к ним относятся «просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление» и «гуманизация труда».

Представители считают, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают обосновывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы.

Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой  вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М = f ( Vi * Pi ), где i различные результаты, а 0 < Р i < 1.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, например, продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию.

2.Теория справедливости  Адамса:

По его мнению, на мотивацию  человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности ее результатов как по сравнению с предыдущими действиями, так и по сравнению с достижениями других людей.

Если человек верит, что требования, предъявляемые к  нему, являются общими для всех, то он чувствует в этом справедливость и действует более активно.

Каждый субъект всегда мысленно оценивает отношения: индивидуальные доходы – доходы других лиц, индивидуальные расходы – расходы других лиц.

3.Модель  Портера-Лоулера.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

В модели Портера-Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уровень затрачиваемых  человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько  сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

4.Теория постановки целей Локка

Мотивация     человека определяется    теми целями, которые он   ставит перед   собой, и удовлетворенностью результатами деятельности. При этом постановка целей рассматривается как осознанный процесс, определяющий намерения человека. Результаты деятельности зависят от сложности цели, ее специфичности, выгодности(приемлемости для человека), готовности затрачивать усилия для ее достижения, которая возрастает по мере приближения к цели

Основными  задачами  менеджмента  как  науки  являются:  объяснение  природы  управленческого  труда,  установление  причинно-следственных  связей  в  управленческих  процессах,  выявление  условий,  при  которых  совместный  труд  людей  оказывается  наиболее  эффективным (позволяет  своевременно  и  качественно  управлять  текущей  деятельностью  организации,  прогнозировать  возможные  варианты  развития  событий  и  в  соответствии  с  этим  разрабатывать  стратегию  и  тактику  функционирования,  грамотно  осуществлять  постановку  целей  и  задач.

Менеджмент  может  обозначать  аппарат  управления современных  организаций, не  зависимо  от  их  формы  собственности  и  целей  деятельности, состоящий из руководителей разного уровня, 

Как  процесс (принятие управленческих решений)  менеджмент  включает  в  себя  ряд  последовательных  функций.  К  указанным  функциям  можно  отнести  планирование (цели, стратегия, планы, программы), организацию (организационная структура, порядок взаимодействия, распределение задач),  мотивацию (управление персоналом, стимулы к работе),  контроль (управленческий и финансовый учет, отчетность, анализ выполнения планов), координацию (управленческое действие, пронизывающее и связывающее все остальное).

1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения;

2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий.

3) координация – согласование всех действий предприятия с целью обеспечения успешного функционирования,

4) мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей;

5)контроль - проверка полученных результатов

ПРИНЦИПЫ :Наука + искусство,Целенаправленность,Специализация + универсанльность,Последовательность,Непрерывность,Централизация + децентрализация,Психология работников, групп;Единство прав и ответственности,Состязательность менеджеров,Раннее вовлечение исполнителей