Шпаргалка по "Менеджменту"

56. Цели и  задачи менеджмента. 

Менеджмент – это управление производством или коммерцией, а также совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

В задачи менеджмента входят разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара.

Следует выделить следующее:

1) техническую область менеджмента организации (управление операциями);

2) социальную область  менеджмента (управление трудовыми  операциями);

3) рыночную область  менеджмента (управление маркетингом).

Менеджмент должен:

1) обеспечить цели  и задачи управления;

2) разработать определенные  мероприятия и способы по их  достижению;

3) разделить задачи  на различные виды операций;

4) распределить работы;

5) координировать взаимодействие  различных подразделений внутри  организации;

6) совершенствовать формальные  иерархические структуры;

7) оптимизировать процессы  принятия решений и коммуникаций;

8) искать эффективные  системы мотивации деятельности, культуры организации, стиля управления.

В менеджменте выделяют общие и специфические цели. Общие (стратегические) цели определяют концепцию развития организации в целом, направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия). Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия.

Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени, достижение намеченных результатов также является целью менеджмента. Менеджмент включает в себя:

1) организацию производства  товаров и услуг с учетом  спроса потребителей;

2) использование работников, обладающих высокой квалификацией;

3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;

4) определение необходимых  ресурсов и источников их обеспечения;

5) разработку стратегии  развития организации и реализация  ее;

6) определение целей  развития организации;

7) выработку системы  мероприятий для достижения намеченных  целей;

8) осуществление контроля  за эффективностью деятельности  организации, за выполнением поставленных  задач. 

58. Сущность SWOT-анализа, его назначение.  

Смысл SWOT –анализа

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует  опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Требования к SWOT-анализу:

1) анализ должен быть  сфокусированным, т.е. должны быть  четко определены рамки анализа  (уровень сегмента, географического  района, товара и т.д.)

2) Сильные и слабы  стороны компании должны отражать  ее положение по отношению  к наиболее сильным конкурентам. Сила является таковой лишь в том случае, если в этом аспекте фирма имеет явное конкурентное преимущество.

3) Информация о каждом  факторе должна быть изложена  как можно более четко и  сжато. 

59. Суть концепции  жизненного цикла товара

Концепция жизненного цикла товара была предложена Теодором Левитом в 1965 г. Концепция ЖЦТ описывает поведение товара с момента первоначального появления на рынке до полного прекращения реализации на данном рынке.

Концепция ЖЦТ применяется  в отношении:

- вида товара (например, персональный компьютер);

- типа товара (например, ноутбук);

- марки (например, ноутбук  фирмы acer).

Графически  ЖЦТ может быть представлен кривой, выражающей зависимость объема продаж товара от времени.

Время 

Прибыль  

Выход на рынок  

Рост  

Зрелость  

Спад  

Классическая кривая ЖЦТ

ЖЦТ содержит несколько этапов, в классическом случае – четыре: внедрение, рост, зрелость, спад.

Задачи маркетинга на стадии:

Выхода  на рынок: формирование адекватной сбытовой сети; активное информирование потенциальных потребителей о достоинствах нового товара; выработка вариантов возможного поведения конкурентов в ответ на появление на рынке нового товара; обеспечение адаптации нового товара на рынке.

Роста: установка оптимально высокой цены; обеспечение эффективности рекламы товара именно своей фирмы; создание широкой сбытовой сети для массовой продажи товара.

Зрелости: удержание потребителей; защита рыночной доли путем дифференциации товара и цен; изыскание путей продления ЖЦТ.

Многие ученые придерживаются мнения, согласно которому в ЖЦТ  необходимо включать и стадию разработки товара, носящую с точки зрения рынка латентный характер. На этой стадии производится изучение потребности и оценка характеристик рынка.

Продолжительность стадий цикла и их соотношение неодинаковы  у различных товаров: стадии могут  длиться несколько дней, недель, лет и даже столетий. Различаются  и формы кривой ЖЦТ, которые определяются не только характером товара, но и динамикой рынка.

Концепция ЖЦТ служит повышению эффективности деятельности предприятия-товаропроизводителя. Для  этого необходимо курировать товар  на протяжении всего ЖЦ, учитывая проблемы и возможности, характерные для  каждой стадии.

62. Социально-психологический  аспект предпринимательства 

Современное предпринимательство  в России выполняет три социально-экономические  функции, которые оказывают все  большее влияние на различные  области общественной жизни.    

 Экономическая функция  – формирование рыночной экономики,  переход рычагов управления экономикой от государства к частным лицам, инициативное развитие отельных направлений в промышленности и сельском хозяйстве   

 Социальная функция  – формирование нового социальной  группы - предпринимателей и бизнесменов; формирование среднего класса – социального слоя обеспеченных людей; изменение отношение общества к бизнесу от отрицательного к положительному.    

 Психологическая функция  – формирование классового самосознания  новой русской буржуазии, осознание  себя как особой активной экономической (и даже политической) силы, способной оказывать влияние на различные стороны жизни страны. Самореализация себя через собственный бизнес, политику, инновационные технологии или благотворительность.      

 Здесь следует отметить, что предприниматели, как активная социальная группа, тесно взаимодействует с тремя слоями общества: с клиентами (потребителями их товаров или услуг), с наемными работниками и представителями госструктур (Рис. 1.6). Клиенты выполняют важнейшую функцию в бизнесе, являясь потребителями продукции предпринимателей и обеспечивая возврат потраченных финансовых средств в виде оплаты за товары или услуги. Кроме того, между предпринимателями и потребителями существуют и другие связи (рекламно-информационные и имиджевые), которые могут иметь решающие последствия для развития того или иного бизнеса.

Наемные работники возникают  на определенном этапе развития бизнеса. Когда предприниматель уже не может сам выполнять все функции  на своем предприятии. Сначала они  выполняют роль исполнителей производственных функций, а затем и менеджмента. В настоящее время в России, в отличие от Запада, наемные работники пока представляют собой разобщенную саму людей, не сплоченную реальными профсоюзами, что облегчает взаимодействие с ними предпринимателями, однако, в перспективе не исключена жесткая конфронтация между бизнесом и наемным трудом.     

 Государство, с  одной стороны, осуществляет регламентацию  бизнеса и жесткий контроль, получая  взамен финансовые ресурсы в  виде налогов. Кроме того, не является секретом то, что в настоящее время имеет место значительный «серый» финансовый поток между предпринимателями и отдельными чиновниками в виде взяток и «откатов». Третья составляющая государства – это силовые структуры, которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на бизнес-процессы.

49.Принятие  решения в условиях неопределенности  и риска.

Принятие решения —  это процесс рационального или  иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого  результата. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений. Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. В этом случае субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — критерием выбора из всех альтернатив по составленной «матрице решений». Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений.  Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив

64. Стили руководства: руководитель, реализующий стили управления.

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);  
• Демократический стиль (коллегиальный);  
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).  
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников 
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.  
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль  руководства практически не зависит  от пола. (Бытует ошибочное мнение, что  женщины-руководители более мягки  и ориентированы в первую очередь  на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

65. Многомерные стили  управления – «» Р.Блейка и  М.Моутона. 

Существуют разные классификации  стилей управления. В зависимости  от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на одномерные и многомерные. Одномерный стиль – это прямая, границы которой определяют идеальные типы стилей. К одномерным биполярным стилям относятся авторитарный, демократический, либеральный.

Многомерные стили учитывают  целый ряд критериев. Классическим  примером многомерных стилей является решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном.

Рис. Решетка стилей руководства Блейка-Моутона  

Она объединяет два стиля  руководства:

1)       ориентированный на людей. Характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях. Руководитель обращает внимание на благополучие, хорошее самочувствие своих сотрудников, заботится о хороших отношениях со своими подчиненными, обращается с подчиненными как с равноправными, поддерживает своих сотрудников; открыт для своих сотрудников, которые могут обсуждать с ним свои проблемы, защищает своих сотрудников.

2)       ориентированный на задачу.  Характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и, как следствие, ослаблением внимания к людям. Руководитель ругает за плохую работу, побуждает медлительных работников стараться работать быстрее; обращает особое внимание на количество труда, давит и манипулирует сотрудниками;  требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум. Такие руководители позитивно оцениваются вышестоящим начальством; оцениваются сотрудниками скорее позитивно, чем негативно, если пользуются влиянием в вышестоящих инстанциях.

Из решетки стиля  руководства выводятся пять типичных стилей.

1.1. – стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, на на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1.9. – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинает давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5.5. – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль, достижения и трудовые результаты средние.

9.1. – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях.

9.9. – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка-Моутона  называют управленческой (менеджерской) решеткой. Большинство руководителей  считают, что 9.9. наиболее целесообразен  для применения. Но применение этого  стиля на практике затруднительно.

67.Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру, их характеристика.

Анализ 5 сил Портера  -методика для анализа отраслей и  выработки стратегии бизнеса.5 сил  Портера включают в себя:1)анализ угрозы появления продуктов-заменителей  – наличие их, склонность потребителей к кот. может увеличиться вследствие изменения цены. Склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей; сравнение цены и качеств продуктов-заменителей; стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя и др..2)анализ угрозы появления новых игроков -появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.наличие барьеров входа (лицензии); Необходимость затрат на дифференциацию продукта; стоимость бренда; стартовые затраты для новых игроков; ожидаемые ответные действия старых игроков и др.3)анализ рыночной власти поставщиков - Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Могут отказаться работать с компанией. Сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании; степень дифференциации сырья и исходных материалов; наличие заменителей поставщиков; сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании; угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад; сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании и др.4)анализ рыночной власти потребителей -Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. Концентрация потребителей к уровню концентрации компании; ко-во потребителей; сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании; доступность инф-и для потребителей; возможность вертикальной интеграции; доступность существующих продуктов-заменителей и др.5)анализ уровня конкурентной борьбы -.Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конк-ия в инновациях, маркетинге и т. д. кол-во конкурентов; уровень роста рынка; критерии насыщения рынка; барьеры входа и выхода  в отрасль и др.

68.Организационные отношения в системе менеджмента как важная функция менеджмента.

Сущность функции состоит  в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности  и полномочий.  Содержанием функции  является  подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий.  Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации: принцип цели, эластичность организации, устойчивость, объем контроля,  безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных; соразмерности ответственности данным полномочиям. Существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда.Вертикальное разделение руда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего; горизонтальное основано на структурном построении организации как системы. Виды управленческих полномочий: функциональные, распорядительные, представительские, рекомендательные, согласительные. Делегирование полномочий – это передача права принимать руководящие решения и осуществлять определенные действия своим подчиненным. Делегирование позволяет управляющему с наибольшей эффективностью использовать свое время.

69.Управление социальным развитием предприятия

Под соц. развитием орг-и  понимается процесс изменений социальной подсистемы орг-и, в ходе которой происходит её кач-ое изменение в прогрессивном направлении.Сист. упр-я СР является подсистемой по отношению к общей системе управления орг-ей. СУ СР функционирует, реализуя общие и специальные ф-и управления.Общие ф-и: прогноз-ие СР, определение целей СР, план-ие СР, орг-я выполнения плана соц. развития, анализ и контроль, обратная связь. Осуществление специальных ф-й управления СР заключается в достижении конкретных целей, связанных с изменением состояния соц. подсистемы орг-и по 2м напр-ям:1. Улучшение состояние соц. общности сотрудников орг-и.2. Улучшение соц. инфраструктуры.Конкретная характеристика целей вытекает из особенностей данного трудового коллектива и фактический условий труда, производственного и внепроизводственного быта, условий и образа жизни в данном регионе и производится с помощью соответствующих показателей. Функционирование СУ СР обеспечивается действием механизма соц. партнерства, заключающегося во взаимодействии, с одной стороны, администрации как представителя интересов собственника орг-и и органа, представляющего интересы наемных работников, составляющих персонал орг-и, с др.Результатом этого взаимод-ия является офиц. док-т (коллективным дог-р), содержащий обязательства указанных партнеров.Администрация обеспечивает, выплату зарплаты, обеспечивает удовл-ие оговоренных условий труда и социальных гарантий.Рабочие обязуются обеспечить нормальную работу орг-и в части выполнения своих производственных обязанностей, соблюдения технологической и трудовой дисциплины, выпуска продукции в установленном объеме.

70. Инновационный менеджмент  как система управления инновациями.

Инновационный менеджмент – сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение специфических вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого спектра конкретных мероприятий. Это такое управление, целью которого является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Задачи инновационного менеджмента:

- исследование рынка  для новых продуктов (потребности,  емкость, предпочтения потребителей, выбор целевых сегментов рынка,  стратегии продвижения товара  к потребителям);

- прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта;

- определение способов  продажи нового продукта;

- исследование конъюнктуры  рынка ресурсов;

- нахождение субподрядчика  на освоение и поставку комплектующих  изделий, оборудования;

- проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта;

- осуществление комплексного  анализа затрат, цены, объемов производства  и продаж нового продукта;

- оценка эффективности  и планирование инновации как инвестиционного проекта;

- анализ рисков, определение  методов их минимизации и страхования;

- выбор организационной  формы создания, освоения и размещения  на рынке нового продукта;

- исследование целесообразности  и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта.

Инноватика – экономическая наука, изучающая закономерности инновационных изменений в макро- и микроэкономических системах.

Предмет инноватики – новации (новшества), инновации (внедренные новшества), инновационные проекты.

Новация – новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности, предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новые материал, изделия, метод, технологию. Оформляется новшество обычно в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских положений и т.п.

Инновация – объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам в производственной, организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат. Новшество следует считать инновацией лишь при соблюдении двух условий: новшество д.б. принято данным потребителем; новшество д. обладать признаком новизны для данного потребителя.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения.

Жизненный цикл инновации – это совокупность стадий от разработки до ее ввода на рынок.

Коммерциализация – процесс введения на нововведения на рынок.

Инновационный лаг – период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение.

71. Условия успешной  реализации стратегии и стратегического  плана. 

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит  задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач.

Построение  организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

- разработку внутренней  организационной структуры, исходя  из нужд стратегии,

- создание искусств  и отличительных преимуществ,  на которых базируется стратегия,

- выбор людей на  ключевые позиции.

Разработка  бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой  организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части  стратегического плана,

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления  политиками и процедурами, влияющими  на стратегию,

- разработки административных  и оперативных систем для действия  в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы  оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных  единиц и персонала в интересах  реализации стратегии,

- разработку системы  материального и морального поощрения,

- развития управления  по результатам.

Развитие  корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных  показателей,

- определение этических  стандартов,

- создание рабочей  обстановки поддержки стратегии,

- воспитание духа работы  на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

- управления процессом  роста показателей, культуры фирмы  и содействия стратегии;

- поддержки организационных  инноваций и новых возможностей;

- участия в политиках  реализации стратегии, поддержке  производственных возможностей и организационного консенсуса;

- упора на этические  стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих  действий для улучшения методов  реализации стратегии.

73. Понятие  и причины конфликтов. Методы  разрешения конфликтов.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. 

Причины конфликтов:

- распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам

- взаимозависимость задач.  Поскольку организации являются  системами из взаимосвязанных  элементов, при неадекватной работе  одного элемента взаимозависимость  задач может стать причиной  конфликта. Некоторые типы организационных  структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

- различия в целях.  В организациях специализированные  подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять  больше внимания их достижению, чем достижению общих целей.

- различия в представлениях  и ценностях

- различия в манере  поведения и жизненном опыте

- неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации  является как причиной так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта: 

1. уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию; 

2. сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается; 

3. принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально; 

4. поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением. Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется; 

5.  компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.  
Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.  
Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения. 

Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.  
Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении; 

6. предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д. 

Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях малого бизнеса, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий малого бизнеса необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом. 

75. Управление рисками  инновационных проектов. 

Риск – событие, которое может произойти или не произойти, вследствие чего может произойти отрицательный, нулевой или положительный результат.

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Одной из форм инновационного проекта являются исследования проекта, под которыми понимается разработанный  план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических  и практических задач, имеющих народнохозяйственное, социально-политическое значение. В исследовательских проектах обосновываются технические, экономические решения.

Итак, "неопределенность" - один из главных признаков инновационного проекта. Тогда совершенно естественен  вопрос об отношениях инноватора к  риску, о риск-менеджменте инноваций, о балансе доходности и риска при конкретных инновационных проектах. Следует отметить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов:

·  риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;

·  категории "неопределенность" и "риск" тесно связаны, однако это не синонимы;

·  риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов перевода слова "риск" - "принятие решения, результат которого неизвестен");

·  риск субъективен, а неопределенность объективна;

·  для инновации справедливо правило: "если нет риска, то нет и ничего нового" - инновация, как орудие глобальной конкуренции, становится бессмысленной.

Цена  риска для принимающего решение связана с вероятностью наступления события риска и величиной ущерба от этого события. Субъективная сторона риска связана с индивидуальным отношением к его последствиям ЛПР, его толерантности по отношению к риску. Отношение инвестора к риску можно описать кривыми индифферентности, а также в терминах теории полезности.

Итак, можно суммировать  главное следующим образом:

·  неопределенность - объективное условие существования риска;

·  необходимость принятия решения - субъективная причина существования риска;

·  будущее - источник риска;

·  величина потерь - основная угроза от риска;

·  возможность потерь - степень угрозы от риска;

·  взаимосвязь "риск-доходность" – стимулирующий фактор принятия решения в условиях неопределенности;

·  толерантность к риску - субъективная составляющая риска.

Любой риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собою сложную конструкцию из элементов других рисков. Проявления риска индивидуальны для каждого участника ситуации (председатель совета корпорации, президент, основные вице-президенты, руководитель разработки, основные специалисты, маркетологи, финансисты и т.д.).

Таким образом, риск инновационного проекта - это система факторов, проявляющаяся в виде комплексов рисков, индивидуальных для каждого участника проекта в количественном и качественном отношениях.

Значение любого риска  для каждого участника индивидуально, а общий риск инновационного проекта  есть сложная система частных (в  том числе, индивидуальных) рисков со сложными многочисленными связями. Система риск-менеджмента инновационного проекта должна содержать стадии.

1.        Качественный анализ: выявление всего спектра рисков, описание рисков, классификация и группировка, анализ исходных допущений

2.        количественный анализ: формализация неопределенности, расчет, оценка, учет рисков

3.        минимизация риска: проектирование, выбор, анализ реализации стратегии

4.        контроль риска: мониторинг, переоценка и корректировка рисков, оперативные решения по отклонению

 76.Источники информации в маркетинге.

Маркетинговая информация – это знания, сведения, данные о каком-либо объекте, событии, процессе или явлении, необходимые для подготовки и принятия маркетинговых решений. Маркетинговая информация может быть классифицирована:1) по источнику и способу получения: вторичная и первичная информация;2) по характеру информации: количественная и качественная информация;3) по информационным потокам относительно отдела маркетинга: входящая, анализируемая, хранимая, выходящая.Первичная информация – это информация об объекте исследования, полученная непосредственно от источника (в момент возникновения) в результате специально проведенных для решения конкретных проблем так называемых полевых маркетинговых исследований. Под вторичной информацией, применяемой при проведении, так называемых, кабинетных маркетинговых исследований, понимают информацию об объекте исследования, собранную ранее из внешних и внутренних источников для целей, отличных от целей конкретного маркетингового исследования. Источники вторичной информации делятся по отношению к предприятию на внутренние и внешние.Основными источниками внешней вторичной информации являются:- публикации национальных и международных официальных организаций;- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;- публикации торгово-промышленных палат и объединений;- сборники статистической информации;- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;- книги, сообщения в журналах и газетах;- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных  организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;- материалы консалтинговых организаций.

77. Управленческое  консультирование, роль консалтинга  в современном менеджменте.  

Консультирование – это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поскольку круг подобных проблем весьма широк, деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование огромного количества компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли, нисколько не облегчает эту задачу.

Сложившаяся в мировой  практике классификация  сегментирует консалтинг следующим образом:

- Финансовое консультирование. Проверка и подготовка финансовой отчетности. Анализ хозяйственной деятельности. Финансовый менеджмент. Привлечение финансирования. Слияния и приобретения.

- Консультирование в области налогообложения и юридических услуг. Налоговое планирование и оптимизация налогового бремени. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности

- Консультирование в сфере проектно-конструкторских работ и в медицине.

  Управленческое консультирование – это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Можно выделить следующие  группы компаний:

- Разработка стратегии/стратегическое планирование. Это направление имеет самую долгую историю, являясь наиболее престижным и популярным как среди консалтинговых фирм, так и их клиентов. Обычно проекты в области разработки стратегии включают анализ текущей ситуации, возможных путей развития и выработку рекомендаций относительно дальнейших действий в среднесрочном и долгосрочном плане.

- Консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий. Компании этой группы осуществляют проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, осуществляют техническую поддержку компьютерных сетей, занимаются интеграцией программных продуктов, запуском и обслуживанием подобных систем. Они проводят комплексные аналитические исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации, предоставляет своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, помогает клиентам выбрать правильную стратегию в этой области.

- Консультирование в области управления производством и пр. Предлагаемый ими спектр услуг включает огромный набор интернет-проектов, начиная от разработки концепции и дизайна вэб-порталов и заканчивая анализом и усовершенствованием сетевой инфраструктуры. Интересным направлением деятельности является статистические исследования в сети интернет: анализ посещаемости сайтов, выявление предпочтений различных групп пользователей и прочие исследования.

- Консультирование в области управления производством и пр. Компании этой группы занимаются изучением внутренней организации компании-клиента на всех стадиях ее деятельности. Так, например, производственного процесса, системы сбыта, системы обработки и исполнения заказов клиентов и тому подобных. Если консультанты, специализирующиеся на выработке стратегии устанавливают цели и разрабатывают планы, то консультанты этой группы компаний занимаются воплощением планов в жизнь и реализацией поставленных задач. Для большинства компаний – это только одно из направлений деятельности.

78. Стратегии  конкуренции фирмы в зависимости  от ситуации в отрасли 

На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке.

Существует несколько  способов, с помощью которых фирма  может удержать конкурентное преимущество.

Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления.

Варианты включают в  себя:

1.Расширение номенклатуры  продукции 

2.Выпуск новых образцов  или сортов 

3.Снижение цен на  образцы, имеющие наибольшее сходство  с образцами конкурента

4.Заключение эксклюзивных  соглашений с посредниками и  распределителями и предотвращение  заключения сделок между ними  и конкурентом

5.Предоставление посредникам  скидок и предотвращение деловых  связей между ними и другими  поставщиками.

6.Сокращение срока доставки запасных частей

7.Расширение перечня  гарантийных услуг 8.Защита авторских  прав на  продукцию, технологию

Данные меры служат для  укрепления существующего положения  фирмы, но также дают повод для  принятия конкурентами ответных мер.

Второй подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии. Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме.

Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль.

80. Функции системы  управления качеством. 

Международная организация  по стандартизации (ИСО) определяет качество как «степень соответствия характеристик продукции, процесса или системы существующим или предполагаемым потребностям». В редакции п. 3.1.1 ГОСТ Р ИСО 900-2001 качество представляет собой «степень соответствия присущих характеристик требованиям» Под характеристиками понимают «отличительные свойства»; под требованиями – «потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным».

Общая задача, которая  стоит перед менеджерами предприятия, состоит в обеспечении продления  жизненного цикла продукции и поддержании на нее спроса на достаточно высоком уровне. Во многом решить ее помогает контроль качества продукции.

На обеспечение высокого качества необходимы значительные затраты, которые, безусловно, окупаются впоследствии. К ним относятся расходы:

1) связанные с непосредственным  созданием продукции и влияющие  на ее себестоимость

2) направленные на  улучшение продукции и продвижение  ее на рынок

3) связанные с сертификацией  продукции, оплатой разработки  и оценкой систем качества  на самом предприятии, а также с закреплением на потребительском рынке и конкуренцией.

Контроль – это не самоцель, а действенное средство повышения производительности труда, снижения издержек и улучшения потребительских свойств и полезности продукции.

Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданную авторитетным сертифицирующим органом.

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства.

Значение повышения  качества достаточно многообразно. Решение  этой проблемы на микроуровне важно  для экономики в целом, так  как позволит установить новые и  прогрессивные пропорции между  ее отраслями и внутри отраслей, например, между металлургической промышленностью и машиностроением.

Ключевую роль в повышении  качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах  и ошибках, оценки потребителей.

81.Функции руководства  как основа управления. Функции  руководителя

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:1.Стратегическая (планирование);2.Администраторская (организация) - способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения.;3.Коммуникативно-регулирующая;4.Мотивационная;5.Контролирующая и т.д. Общие функции любого руков-ля: 1)функции администратора использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.Все это выполняется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в выполнении работы. , 2)организатора- руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы подчиненных, занятых в процессах управления и производства.В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления. , 3)технического специалиста, 4)общественного деятеля, 5)воспитателя- это его повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию и умножению потенциала коллектива. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность..Исполняя функции специалиста – человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности.Руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж подчиненных.Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции

83. Понятие  «эффективность управления»: критерии  и методы определения эффективности управления.  

Эффективность  управления  представляет  собой  отношение  совокупного  результата  управленческой  деятельности  к  стоимости  ресурсов,  затраченных  на  его  достижение.

Основные  факторы  эффективности  управления, оказывающие  прямое  непосредственное  влияние  на  эффективность  администрирования:

- управленческий  потенциал  организации,  т.е.  совокупность  всех  ресурсов,  которыми  располагает  система  управления;

- совокупные  затраты  на  содержание  и  функционирование  системы  управления – определяются  характером,  способом  организации,  технологией  и  объемом  работ  по  осуществлению  функций  управления;

- эффект  управления,  т.е.  совокупность  всех  экономических,  социальных  и  иных  выгод,  которые  получает  организация  в  процессе  осуществления  управленческой  деятельности.

Второстепенные  факторы,  оказывающие  косвенное  влияние  на  эффективность  системы  управления: - квалификация  руководящих  работников  и  исполнителей; - фондовооруженность  системы  управления,  т.е.  степень  и  качество  обеспечения  управленческих  работников  вспомогательными  средствами  (компьютерами,  оргтехникой  и  т.п.); - социально-психологические  условия  в  трудовом  коллективе; - организационная  культура.

В  составе  критериев  эффективности  управления  можно  выделить  общие  и  частные  показатели.  Общие  показатели  характеризуют  конечные  результаты  деятельности  организации,  а  частные – эффективность  использования  отдельных  видов  ресурсов.

Для  оценки  эффективности  управления  коммерческими  предприятиями  наиболее  целесообразно  использовать  такие  общие  показатели  как  прибыль  и  рентабельность.

Общая  сумма  прибыли,  получаемая  предприятием  за  определенный  период,  обычно  складывается  из  прибыли  от  реализации  продукции  (работ,  услуг),  прибыли  от  прочей  реализации  и  прибыли  от  внереализационных  операций.

Прибыль  от  реализации  продукции,  услуг  или  выполненных  работ  определяется  как  разность  между  общей  суммой  выручки  от  реализации  продукции  (без  налога  на  добавленную  стоимость  и  акцизов)  и  величиной  затрат  на  производство  и  реализацию,  включаемых  в  себестоимость.

Полученная  предприятием  балансовая  прибыль  распределяется  между  государством  и  предприятием.  После  внесения  в  соответствующие  бюджеты  налога  на  прибыль  в  распоряжении  предприятия  остаются  денежные  средства,  которые  и  образуют  его  чистую  прибыль.  Чистая  прибыль  предприятия  направляется  в  фонд  накопления,  фонд  потребления  и  резервный  фонд.

Исходя  из  порядка  формирования  прибыли,  ведется  ее  факторный  анализ.  Основной  целью  факторного  анализа  является  оценка  динамики  показателей  балансовой  и  чистой  прибыли,  выявление  степени  влияния  на  финансовые  результаты  ряда  факторов,  в  число  которых  входят: - рост  или  снижение  себестоимости  продукции; - рост  или  снижение  объемов  реализации; -повышение  качества  и  расширение  ассортимента  выпускаемой  продукции; - выявление  резервов  увеличения  прибыли.

Важнейшим  показателем,  характеризующим  эффективность  управления  коммерческим  предприятием,  является  его  рентабельность.  Рентабельность (Р)  определяется  как  прибыль,  получаемая  с  каждого  рубля  затраченных  средств.

Система  показателей  рентабельности  складывается  исходя  из  состава  имущества  предприятия  и  проводимых  предприятием  хозяйственных  операций.  С  указанной  точки  зрения  выделяют: 1. Рентабельность  имущества  предприятия –отношение  чистой  прибыли  к  средней  величине  активов  предприятия; 2. Р внеоборотных  активов – отношение  чистой  прибыли  к  средней  величине  внеоборотных  активов; 3. Р оборотных  активов -отношение  чистой  прибыли  к  средней  величине  оборотных  активов; 4.Р  инвестиций - отношение  прибыли  от  инвестиционных  проектов  к  долгосрочным  затратам  на  их  реализацию; 5. Р собственного  капитала - отношение  чистой  прибыли  к  величине  собственного  капитала; 6. Р заемных  средств – отношение  платы  за  пользование  кредитами  к  общей  сумме  долгосрочных  и  краткосрочных  кредитов; 7. Р реализованной  продукции - отношение  чистой  прибыли  к  выручке  от  реализации  продукции.

Используя  перечисленные  выше  показатели  рентабельности,  можно  не  только  общую  эффективность  функционирования  системы  управления  организации,  но  и  результативность  использования  отдельных  видов  ресурсов  (активов)  предприятия.