Шпаргалка по теории менеджмента

Горизонтальные  коммуникации - это процесс

обмена информацией между  сотрудниками одного

уровня (линейными руководителями, которые не

подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуни-

кации происходят с целью обмена результатами ра-

бот, опытом и личной информацией.

Внешние коммуникации - обмен информацией,

который происходит между предприятием и внешней

средой, позволяет  ему быть в курсе потребностей

потенциальных покупателей, работы поставщиков,

посредников и  конкурентов, а также отслеживать  но-

вые тенденции  в науке (изобретения,технологии).

От эффективности  организации данного процесса

зависит успех  фирмы. Чем выше скорость передачи информации на предприятии и чем она достовернее,

тем продуктивнее оно работает. Примером послед-

ствий предоставления недостаточно достоверной

информации является известное  лекарство для бе-

ременных женщин - теназадрин, которое использо-

валось во всем мире и привело к рождению огром-

ного количества детей с неразвитыми конечностями.

Оно рекламировалось как  универсальное безопас-

ное средство, тогда как испытания не были оконча-

тельно завершены. В результате фирма понесла ог-

ромные убытки и подорвала свой имидж.

Помимо разделения на внутренние и внешние, ком-

муникации подразделяются на вербальные и невер-

бальные. Вербальные коммуникации - это про-

цесс общения при помощи слов, которые могут быть

письменными и устными. При  работе предприятия

особое значение имеет  письменная форма (докумен-

тооборот) , так как при судебных разбирательствах во

внимание берутся не устные договоренности, а письмен-

ные доказательства. Невербальные коммуника-

ции - это общение с помощью мимики, жестов,

взглядов (недаром встречается  выражение ≪говоря-

щий взгляд≫). В процессе общения вербальные и не-

вербальные символы могут  дополнять друг друга,

а могут противоречить. Это  связано с тем, что невер-

бальное общение идет на подсознательном  уровне

и человек редко может  контролировать свои поступ-

ки. В настоящее время невербальному общению уде-

ляется особое внимание, так как оно более достовер-

но характеризует человека как личность и выявляет

его истинные намерения.

17. Управленческое решение: понятие, факторы влияющие на качество принимаемых решений.

Управленческое решение - это взвешенный

шаг, результатом которого являются осуществление

действия для достижения цели организации или воз-

держание от него. Оно  является неотъемлемой

частью деятельности менеджера. Данное понятие

рассматривается как: фиксированный  управлен-

ческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс

разработки и реализации решения по разрешению

проблемы; выбор альтернативы при решении проб-

лемы.

Объектом управленческого  решения, как пра-

вило, являются проблемы, связанные  с разрешени-

ем теоретических и  практических вопросов.

Требования, предъявляемые  к управленческим

решениям:

1) всесторонняя обоснованность  решений (на-

личие потребности и возможностей ее удовлет-

ворения);

2) правомерность (соответствие  принимаемого

решения законодательству);

3) непротиворечивость (вновь  принимаемые ре-

шения не должны противоречить уже существую-

щим и дублировать их);

4) своевременность (принятие  решения в тот мо-

мент, когда оно может и должно быть реализовано);

5) обеспеченность ресурсами;

6) ясность и лаконичность (недопустимость двой-

ственного толкования решений и излишнего крас-

норечия)

 

Факторы, влияющие на качество управленческих

решений в процессе воплощения их в реальность:

1) особенность выбранного  решения (характеризует-

ся его сложностью, новизной, классом, как и сама

проблема);

2) организационная структура  подразделений, в ко-

торых оно будет выполняться;

3) сроки реализации;

4) компетентность исполнителей;

5) авторитет руководителя;

6) социально-психологические  факторы;

7) надежность и продуктивность  технических средств

управления;

8) степень организации  и контроля за исполнителем.

 

 

18. Процесс принятия решений, основные этапы. Методы и модели принятия решений.

Управленческое решение - это трудоемкая и от-

ветственная деятельность, от результатов которой

зависит развитие предприятия.

Разработка решения основывается на анализе

сложившейся ситуации, в  процессе которого выде-

ляются проблемные области. 6 данном процессе

определяются содержание проблемы, расположение

ее во времени и пространстве, ее последствия, сте-

пень важности и лица, причастные к ней. Итог ана-

лиза - формулировка проблемы и постановка цели,

а также выяснение основных причин сложившейся

ситуации. После этого  разрабатываются критерии,

на которые должно опираться решение.

На основе анализа ситуации и определения кри-

териев разрабатывается как можно большее коли-

чество возможных вариантов решений, из кото-

рых составляется база данных. Этот процесс

позволяет найти наиболее оптимальное и объектив-

ное решение.

Методы принятия решений:

^индивидуальный -решения принимаются не-

посредственно ответственным  лицом (руководи-

телем);

2) коллективный - решения принимаются в процес-

се делового совещания, «мозгового штурма» или

руководитель, сформулировав  проблему, в письмен-

ном виде дает приказание специалистам, способ-

ным привнести существенный вклад в ее разре-

шение, внести свои предложения.

Выбор альтернативы следует  согласо-

вать с непосредственными исполнителями и людь-

ми, напрямую заинтересованными  в успешном ис-

ходе дела. После выработки  и принятия решения оно

V реализуется. Для этого  составляется детальная программа по реализации решений, в которой опреде-

ляются сроки, средства, источники этих средств,

ответственные за выполнение, а также способы кон-

троля. Контроль позволяет отслеживать процесс

исполнения и вносить  в него коррективы. Для мак-

симизации его эффективности необходима четкая

обратная связь между  руководящим звеном и испол-

нителями.

Каждое решение представляет собой компро-

мисс, так как изменение ситуации никогда не мо-

жет быть всесторонне благоприятным. Недостатки

принимаемых решений могут  быть очень значитель-

ными, но с учетом сложившейся ситуации и конеч-

ного результата наиболее приемлемыми, поэтому

руководитель должен уметь  сглаживать их.

Среда принятия решения:

1) условия определенности - известны результа-

ты всех возможных альтернатив;

2) условия риска - неизвестны точные последствия

решений из нескольких возможных;

3) условия неопределенности - неизвестны не

только вероятности принимаемых  решений, но

даже вариантов последствий. В подобных усло-

виях менеджер может действовать двумя основ-

ными способами:

- собрать дополнительную  информацию и таким

образом снизить степень  новизны и сложности

ситуации;

- действовать в соответствии  с прошлым опытом

или руководствуясь интуицией, в основе кото-

рой нет рационального  фундамента. Данный

метод чаще всего применяется  в случае недо-

статка времени;

4) изменяющиеся условия - подвижная ситуация,

в которой вынуждено работать предприятие.

В данных условиях следует  уделять особое внима-

ние сбору данных, их оперативности и точности.__

 

19. Организационные структуры управления: понятие, основные элементы.
20. Требования и принципы построения организационных структур.
21. Основные виды структур управления, их характеристика  (линейная, функциональная, дивизиональная, матричная).
22. Роль и место менеджера в системе управления: основные роли, функции менеджера.
23. Понятие и виды власти. Делегирование полномочий.

 

Делегирование полномочий - это передача

подчиненным права принимать  руководящие реше-

ния и осуществлять определенные действия. Данная

функция позволяет менеджеру  более эффективно

использовать свое время. Работу, которую следует

поручать подчиненным, можно  разделить на три

группы:

1) подготовительная (сбор сведений);

2) рутинная, которая не требует особых навыков, но

отнимает много времени. При этом исполнитель

не принимает серьезных  решений (составление

базы данных);

3) специализированная, которая предполагает нали-

чие особых навыков. Полномочия, связанные с вы-

полнением данной работы, делегируются, так как

один человек не в состоянии  качественно выпол-

нить множество видов  такой деятельности (пра-

вовое обеспечение работы предприятия, марке-

тинговые исследования и бухгалтерский учет).

Полномочия ограничиваются правилами, процеду-

рами, законом и распоряжениями руководства.

24. Теории лидерства, различные концепции.
25. Стиль и методы руководства.

 

Стиль руководства - это привычная манера по-

ведения руководителя по отношению  к своим под-

чиненным с целью повлиять на них или побудить к дей-

ствию (выполнению заданий).

Существует три  стиля руководства:

1) авторитарней;

2) демократический;

3) либеральный.

Сущность стилей руководства.

1. Авторитарный  стиль управления состоит в том,

что вся полнота власти находится у руководителя и все

решения принимаются им единолично, не учитывая

мнения подчиненных. В  данном случае использует-

ся командный метод управления. Авторитарный

стиль управления необходим  в кризисной ситуации,

когда решения должны приниматься  быстро и быть

четко скоординированы, что  значительно затрудня-

ется в условиях коллективной деятельности по раз-

работке решений.

Положительные моменты:

1) не требует особых  материальных затрат:

2) позволяет быстрее наладить  взаимодействие меж-

ду сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой  системы контроля за работой

персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность  сотрудни-

ков своей деятельностью  и повышается их зависимость

от руководителя. Долгосрочное использование такого

стиля управления приводит к существенному снижению

степени эффективности работы предприятия. Был ха-

рактерен для нашей страны в период социализма.

2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий

подчиненным и принятие решений  на коллегиальной

основе. Он актуален при стабильной работе пред-

приятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

1) стимулирует творческую  деятельность;

2) снижает недовольство  сотрудников от принятых

решений, так как они  принимаются совместно;

3) повышает мотивацию  труда;

4) улучшает психологический  климат на предприятии

и удовлетворенность от выполненной  работы.

Отрицательные моменты:

1)не осуществляется жесткого  централизованного

контроля;

2) ответственность за  выполнение может долго пе-

рекладываться;

3) затягивается процесс  принятия решений и их вы-

полнения.

3. Либеральный стиль представляет собой

управление без участия  руководителя. Работники пре-

доставлены сами себе, приходится рассчитывать на

их дисциплинированность.

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно использо-

вать при высокой квалификации работников и низ-

ком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется  полная свобода,

которая может привести к анархии.

Либеральный стиль управления применялся в на-

шей стране в период становления  рыночной эконо-

мики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование

данного стиля управления в современных условиях