Система менеджмента качества

Для внедрения  процессов, относящихся непосредственно  к службе качества, работа сотрудников  этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК - удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. - регистрируются в автоматическом режиме.

 

Глава 2. Опыт внедрения  систем менеджмента качества на предприятии.

2.1 Зарубежный  опыт внедрения систем менеджмента на предприятии на примере «Ford Motor Company».

В середине 1990-х  годов произошли серьезные изменения  в руководстве компании. Ушел из жизни д-р Деминг, уволились из компании многие менеджеры высшего  звена, начинавшие работать вместе с  ним.

Алекс Тротман (Alex Trotman), новый председатель и генеральный  директор корпорации,  был увлечен  созданием новой продукции и  разработкой глобальных принципов  деятельности Ford. Он как-то заметил, что "готов скорее распродать всю мебель в офисах компании, чем урезать программы разработки новой продукции".  В центре внимания руководства компании оказалось планирование цикла производства, причем основное внимание было уделено восстановлению европейских отделений. Для этого инженерные центры корпорации разрабатывали базовые модели автомобилей, которые затем выпускались по всему миру с использованием унифицированных производственных процессов. Стратегия корпорации заключалась в придании автомобилю Ford еще большей привлекательности в глазах потребителя.[13]

Было обнаружено, что все проблемы, возникающие на производстве, могут выявляться и разрешаться значительно быстрее, если разработчики новых моделей будут постоянно присутствовать в  штате заводов. Поскольку там они могут сосредоточиться на связанных с каждой моделью проблемах из числа "важного малого" и добиться существенных результатов.

Как неотъемлемый элемент современных программ обеспечения  качества были внедрены FMEA(анализ представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя) производственных процессов и планы их статистического контроля. Было также уделено должное внимание внедрению стандартов ИСО серии 9000 и концепции "экономного производства" (lean manufacturing). По-прежнему проводились ежемесячные совещания, посвященные качеству, но обязанности по их регулярному посещению были делегированы менеджерам более низкого звена. Произошло быстрое сокращение масштабов применения стратегии по снижению вариаций основных параметров процессов и методов статистического управления.

Конструкторская служба компании была преобразована. Она  приобрела матричную структуру, основными элементами которой стали  команды разработчиков. Как только очередная разработка ставилась  на производство, команда ее авторов  расформировывалась, а входившие в ее состав инженеры-конструкторы перераспределялись между другими командами. Средний инженер-конструктор теперь менял свою специализацию и занимаемую должность каждые несколько лет.

Были переписаны учебные руководства по качеству, а само обучение методам обеспечения качества сосредоточено в одном центре, в котором теперь работали профессиональные преподаватели, а не специалисты по отдельным дисциплинам. Большинство из них не обладало должным опытом в области практического применения различных методов обеспечения качества и не было способно должным образом отвечать на вопросы, касающиеся отдельных тонкостей этих методов.

После реорганизации  служба технической поддержки поставщиков  стала уделять основное внимание вопросам закупок комплектующих, а не обеспечения их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупки комплектующих изделий за счет   сокращения штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков, предоставляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески поощряла поставщиков более агрессивно подходить  к сокращению  стоимости их продукции.

Основное внимание:

- планирование  цикла производства

- мировые центры делового совершенства

- унификация  продукции и производственных  процессов по всем миру

-обеспечение  удовлетворенности потребителей  за счет придания автомобилям  дополнительных свойств

В начале 2000-х  годов  большим достижением в области качества в это время можно считать только внедрение методологии "Шесть сигм": концепции "экономного производства" и увеличение штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков. Внедрение методологии "Шесть сигм" усовершенствовало процесс решения производственных проблем, поскольку потребовало значительного повышения квалификации инженеров корпорации в области основ математической статистики и вооружило мощными программными средствами для их применения.

Методология "Шесть  сигм" была быстро внедрена в корпорации благодаря тому, что имелся положительный опыт ее применения в корпорации General Electric. Поэтому считалось, что применение этой методологии способно давать заметные результаты в считанные месяцы. Менеджеры низшего звена, особенно  работавшие непосредственно  на производстве, были воспитаны еще в эпоху Деминга. Они с нетерпением ожидали возврата к статистическим принципам управления качеством и надеялись, что методология "Шесть сигм" будет этому способствовать. Они всячески поддерживали ее внедрение.

В связи с  допущением независимой сертификации покупных изделий Ford испытывал серьезные  проблемы с их качеством. Это привело  к значительному увеличению численности  штата сотрудников, занимающихся технической  поддержкой поставщиков комплектующих. На работу в службу снабжения было принято около 200 новых сотрудников, которые предварительно прошли специально разработанный курс повышения квалификации.

 

Основное внимание:

-рыночным нишам и поглощениям

-привлечение молодых, новых управляющих со стороны

-трехуровневая система аттестации

-отдание предпочтения действиям, дающим немедленный эффект

Возвращение к  истокам (современный подход к качеству производимой продукции).

Когда бывшего  генерального директора Ford Ника Шила спросили, как он понимает смысл выражения "возврат к истокам" применительно к его корпорации, он ответил следующим образом: "Я считаю, что возврат к истокам для нас означает своевременное создание высококачественной продукции по справедливым ценам на нее, предложение покупателю такого товара, потребительская ценность которого способна произвести на него неотразимое впечатление".

Таким образом, для обеспечения необходимого качества требуется объединить систему взглядов компании  с ее миссией и руководящими принципами. В идеале подход, названный "возврат к истокам", представляет собой обобщение передового опыта, накопленного за последние три десятилетия. Он начинается с применения философии, изложенной в свое время в первоначальной редакции MVGP, дополненной принципами экологичного проектирования таких автомобилей, которые создают благоприятные условия для человека и не оказывают пагубного воздействия на окружающую среду.

В производстве "возврат к истокам" означает восстановление фундаментальных основ  систем качества Q1, эффективность которых  доказана временем. К их числу относятся сокращение вариаций параметров процессов и продукции, совершенствование производственных процессов, создание гибких и экономных производственных систем, применение концепции "Шести сигм" к решению проблем, постоянная поддержка со стороны высшего руководства.

Для разработки новой продукции "возврат к  истокам" в идеале  означает последовательное внедрение систем проектирования, включающих предупреждение возможных  дефектов, например, использование  так называемого "проектирования с учетом принципов методологии "Шесть сигм". Этот подход включает оценку качества проектирования (система Q1 для стадии разработки) при соответствующем материальном и моральном поощрении конструкторов, добившихся наилучших результатов. Перспективы развития закупок комплектующих изделий связаны с внедрением базовых основ обеспечения качества при их разработке и изготовлении с целью установления долговременных партнерских отношений с поставщиками в русле общей тенденции экономной организации производства.

Основное внимание:

- людям и  знаниям

- командной  работе

- процессам

- системному  мышлению

- затратам и  прибылям

- экологичным  конструкциям

Корпорация Ford продолжает развиваться. Нынешний генеральный  директор Джим Падилла (Jim Padilla) называет в качестве главных приоритетов своей компании:

-повышение качества;

-предложение покупателям выдающихся образцов новых автомобилей;

-доведение до конкурентоспособного уровня себестоимости продукции и доходов компании;

-выстраивание взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами.

2.2. Отечественный  опыт внедрения систем менеджмента  на предприятии.

Ι.На примере  ЗАО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис».

Для постоянного  совершенствования ремонтного производства в январе 1999 года руководством нашего предприятия было принято решение о становлении документированной системы  управления качеством в рамках требований международного стандарта ISO 9002-1994 года.

С этой целью  на предприятии был создан отдел  качества. Напряженный труд персонала  отдела и всего коллектива ЗАО  «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» позволил в октябре 2000 года успешно пройти сертификационные аудиты по ГОСТ Р ИСО 9002-96 и ISO 9002-94 года.

1.Разработка  и внедрение системы управления  качеством позволила:

2.повысить качество  услуг, предоставляемых потребителю;

3.значительно  улучшить взаимодействие работников предприятия, 4.упорядочить работу подразделений;

5.улучшить трудовую  и технологическую дисциплину;

6.повысить  эффективность  производства;

7.повысить конкурентоспособность  предприятия.

Девиз предприятия  «Качество начинается с Вас!» обязывает каждого сотрудника нести персональную ответственность за реализацию идей политики  качества нашего предприятия.

В июне  2004  на предприятии успешно  прошел сертификационный аудит на соответствие новой версии стандарта системы менеджмента качества ISO 9001-2000 года и ГОСТ Р 9001-2001 года и в июле этого же года получен сертификат качества. Орган по международной сертификации систем менеджмента  сертификационного центра «КОНТСТАНД»  «КОНТСТАНД – МССМ»  провел оценку и удостоверил, что Система Менеджмента Качества ЗАО «ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис» применительно к ремонту, испытаниям, монтажу и обслуживанию установок погружных электроцентробежных насосов и их составных частей соответствует требованиям стандарта ISO 9001-2000 года. В 2007, 2008 и 2009 году получено подтверждение соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ISO 9001-2000. В апреле 2010 года, в результате проведения оценки, органом по сертификации МССМ Сертификационным центром "КОНТСТАНД" подтверждено соответствие Системы Менеджмента Качества ЗАО "ЛУКОЙЛ ЭПУ Сервис" требованиям ISO 9001:2008 и ГОСТ Р ИСО 9001:2008, о чем свидетельствуют выданные сертификаты от 08.07.2010.

Процессный  подход вывел политику качества Общества на новый уровень, работа над улучшением качества  ремонта продукции и оказания  услуг  стала более глубокой и системной.

ΙΙ. На примере ООО “ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез”.

Рис.1.4 Политика в области качества

ООО “ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез”.

В апреле 2001 года  ООО “ЛУКОЙЛ - Пермнефтеоргсинтез” одним из первых в нефтеперерабатывающей отрасли сертифицировал систему менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001 (BVQI, ГОСТ Р).

Начиная с 2001 г., на предприятии ежегодно проводится самооценка деятельности по критериям Модели Делового Совершенства  EFQM (Европейского Фонда по Управлению Качеством).

За достижение значительных результатов в области  качества продукции и услуг, а  также за внедрение высокоэффективных  методов управления качеством предприятию  присуждена премия Правительства Российской Федерации в области качества за 2002 год.

В 2005 году предприятию  был вручен Сертификат EFQM «Признанное  Совершенство, 4 звезды»; в 2008 году - «Признанное  совершенство, 5 звезд».

В 2006 году система  менеджмента качества предприятия сертифицирована на соответствие стандарту AS 9100:2001 («Авиация и космонавтика»). Освоено производство авиационного реактивного топлива Jet A-1 в соответствии с требованиями  Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA).

Предприятие 10 раз становилось лауреатом Всероссийского конкурса Программы «100 лучших товаров России» за высокое качество различных видов продукции:

- масло моторное  универсальное всесезонное ЛУКОЙЛ-Авангард (2001, 2006 г.)

- бензин автомобильный   неэтилированный Премиум-95 (2003г.),

- масло моторное  универсальное всесезонное ЛУКОЙЛ-СУПЕР(2004г.)

- сера техническая  газовая гранулированная (2005г.)

- жидкость охлаждающая Антифриз G 48 (2006г.)

- масло моторное  универсальное всесезонное ЛУКОЙЛ-СУПЕР  полусинтетическое SAE 10W-40, API SG/CD (2007г.)

- бензины неэтилированные  Регуляр Евро-92 вида 1 и Премиум  Евро-95 вида 1 (2008г.)

- топливо дизельное ЭКТО вида 1 (2009г.)

На региональном уровне успехи предприятия ежегодно отмечаются наградами в конкурсах  «Лидер управления Прикамья», «Промышленный лидер Прикамья» в различных номинациях.[19]

ΙΙΙ. На примере ОАО «Газпром».

Комплекс стандартов ОАО «Газпром» на системы менеджмента  качества СТО Газпром серии 9000 разработан в целях: