Система мотивации персонала организации «Family Grill»

1.3 Зарубежный опыт системы мотивации

Мотивирование персонала  в западных странах и Японии заслуживает  пристального внимания, потому что  оно в корне отличается от российского. Если анализировать системы мотивации в указанных странах, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Герцберга, то, как было отмечено раньше, в российской практике главным мотивационным фактором является зарплата (материальное вознаграждение), в то время как в США и Японии, к примеру, большое значение будут играть так называемые мотивирующие факторы, например, трудовые успехи или признание заслуг, служебный рост.

Но данные системы  мотивации (будем называть их Западная и Восточная) в корне отличаются друг от друга. Если сопоставить стили японского и американского хозяйствования, то можно подумать, что они просто созданы по принципу «сделай все наоборот», на столько они разные.

В американском управлении человек рассматривается как рабочая сила, делается упор на индивидуализм, индивидуальное принятие решений на основе служебных полномочий. Практикуется быстрая оценка и продвижение персонала по службе.

В Японии, напротив, человек  является центром хозяйственной  деятельности, практикуются сотрудничество и коллективизм, коллективное принятие решений. Япония практикует пожизненный найм сотрудника.

Если сравнивать систему оплаты труда, то и здесь мы обнаружим  отличия:

- в Японии размер вознаграждения  определяется социальными, а не  экономическими факторами. В США экономические факторы являются решающими.

- японские предприятия сопоставляют  индивидуальный доход с другими  заработными платами на предприятии,  согласуют его с принципом  долгосрочного найма; в Америке  такое не практикуется. В США объектом стимулирования зарплаты являются уровень квалификации, опыт и мастерство.

В странах запада и в Японии большое  внимание также уделяется социальным программам на предприятии. В Японии на базе крупных и успешных предприятий  создаются различные объекты социального назначения, например, больницы для работников, детские сады, предоставляются общежития, проводятся мероприятия по страхованию непредвиденных случаев.

Систему мотивации в США рассмотрим на примере фирмы «Райдер Систем». Эта фирма, расположенная в Майами подготовила документ для поддержания благоприятного морального климата в коллективе. Основной идеей мотивирования служила личная заинтересованность работника в труде. Руководство фирмы, в свою очередь, должно было отмечать и поощрять инициативы и отличную работу подчиненных путем выдачи премий, повышения заработной платы. В то же время, фирма предлагает своим сотрудникам план покупки акций на выгодных для них условиях, возможность повышения квалификации. Основным постулатом данной фирмы является то, что человек постоянно растет как личность, поэтому надо поддерживать этот рост и поощрять его.

Мы видим, что американский тип  менеджмента настроен на индивидуальный тип работника, поддерживается личная инициатива, в то время как на восточных предприятиях поощряется дух коллективизма, осознание своей роли в коллективе и сильная привязанность к одному, но абсолютно стабильному, рабочему месту.

Системы поощрения персонала за рубежом отличаются гибкостью.

В последнее время  ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В течение послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits) в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960-х годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг [4].

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право  выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Первым примером гибких программ стали широко известные в настоящее время программы «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой — сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и — с другой стороны — возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д.

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так  называемых социальных анкет или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций с сотнями и даже тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и т.д.

Многочисленные обзоры 1980-1990-х годов показали, что и персонал, и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы: работники — объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели — отмечая повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовыми издержками, а в ряде случаев — и их снижение. Но, как отмечают многие специалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годы США, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенный недавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении. Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы тет-а-тет до официального письма (employee earnings and benefits letter), подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета [4]. В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.

Таким образом, мы видим, что система мотивации за рубежом кардинально отличается от мышления российских организаций. Также не стоит применять «вслепую» подобные шаблоны к отечественным компаниям, так как нас отличает не только разные ценностные ориентиры сотрудников, но и стиль управления коллективом, народный менталитет в целом, ситуация в стране (политическая, экономическая, социальная и пр.).

Любая уже разработанная  система мотивации может быть применима на другом производстве с  внесением соответствующих корректив.

2 Анализ системы мотивации персонала ресторана «Family Grill»

2.1 Общая характеристика  ресторана «Family Grill» ООО «Бейкер Стрит»

Ресторан “Family Grill” ООО “Бейкер Стрит” находится в городе Челябинске, ул. Братьев Кашириных д.163.

Дата официального открытия ресторана – 15 июня 2011 года. Неофициально ресторан полноценно функционирует с 8 июня 2011 года.

ООО «Бейкер Стрит» входит в группу компаний «Рестостар», генеральным директором которой является Иванов Олег Геннадьевич. Директор ресторана «Family Grill» - Винниченко Яна Владимировна.

На данный момент в  организации работает 29 человек. График работы посменный, в каждой смене присутствуют: 4 официанта, 1 менеджер, 1 бармен, директор ресторана, главный бухгалтер, шеф-повар, 3 повара горячего цеха, 1 повар холодного цеха, 1 кондитер, 2 мойщицы. На летний период в ресторане работал приглашенный повар из ОАЭ - Кришна Тири.

Кухня ресторана является открытой, и гости могут наблюдать, как повара готовят для них  заказы. Особенность заведения состоит в том, что здесь готовят мясо герефорда. Герефорд – специально выведенная порода быка мясной породы. Это первый ресторан Челябинска, который выбрал мясо герефорда своим фирменным блюдом и визитной карточкой заведения. Зал ресторана условно разделен на несколько посадочных зон:

1) Веранда. Отделена от основных столиков. Веранда ресторана была достроена уже после его открытия. Подходит для уединенных вечеров романических пар или узкого семейного застолья. Включает в себя два стола. Первый – на 4 человека, второй – на 8 человек.

2) Каминный зал. Включает в себя шесть столов. Пять из них рассчитаны на 4 человека, один – на 6 человек. В зале имеется расписной камин, который зажигается работниками заведения холодными зимними вечерами.

3) Столовая. Столики этой  посадочной зоны находятся рядом со сценой и баром ресторана. Всего включает в себя семь столов, каждый из которых рассчитан на 4 человека.

4) Детская комната.  В детской комнате располагаются  четыре стола, каждый из которых  рассчитан на 4 человека. Имеется  небольшой детский уголок с игрушками и раскрасками.

Концепция заведения  – мясной семейный ресторан. Изначально планировалось открыть заведение  совершенно другого формата, но маркетинговые  исследования компании «Рестостар» показали, что более рентабельно будет открыть ресторан данного формата.

Как ресторан описывается  на официальном сайте компании:

“Только свежие и экологически чистые продукты попадают на нашу кухню…

Как хорошо, как душевно  посидеть возле уютного домашнего  очага, когда отблески пламени отражаются в бокале с рубиновым бордо и чуть-чуть кружится голова…

В июне 2011 года семейный мясной ресторан Family Grill распахнул свои двери для гостей! Формат заведения располагает к погружению в теплую домашнюю атмосферу и создает ощущение пребывания не то в типичной питерской квартире, не то в домике из уютного уголка Прованса.

Такой эффект создается  благодаря стилизации заведения  под квартиру, пробуждающую самые  ностальгические воспоминания, где  есть и гостиная с расписным камином, и невероятно милая детская, и  кухня, из которой доносятся аппетитные ароматы любимых блюд в режиме нон-стоп… На полочках расставлено множество баночек с вареньем и прочих, казалось бы, бесполезных, но таких необходимых атрибутов обычной квартиры.

Family Grill – ресторан мясной, поэтому, в рамках разработанной концепции качество продуктов для нас стоит на первом месте. В приготовлении блюд мы на 80% используем отборную продукцию отечественных производителей, а не импортный продукт, и это принципиально!