Сейчас  во многих отраслях и фирмах получили распространение найм и оплата труда на основе контрактов, то есть трудовых договоров, заключаемых письменно. Опыт показывает, что такая форма вполне приемлема для рыночной экономики, поскольку позволяет предусмотреть все права и обязанности сторон, конкретизировать отдельные условия применительно к каждому индивидуальному случаю. В контракте должны быть оговорены:

   место, род и срок работы;

   режим труда и отдыха;

   техническое обеспечение работника;

   обязанности администрации по оплате труда;

   предоставление  социальных льгот;

   возможности повышения квалификации;

   ответственность за неисполнение обязанностей по контракту;

   основания расторжения контракта;

   порядок рассмотрения трудовых споров.

   Контракт  может содержать дополнительные условия (испытательный срок, совмещение, должностей, соблюдение коммерческой тайны) и дополнительные льготы (предоставление служебного транспорта и т.п.).

   В случаях, не оговоренных в контракте, стороны руководствуются действующим трудовым законодательством.

  Важное  место в управлении персоналом отводится  профориентации и адаптации работников, системе обучения. В больших коллективах, где работает много специалистов, многое решает правильная расстановка кадров с учетом их деловых качеств и психологической совместимости.

    Повышение, понижение, перевод  и увольнение работников происходят по разным причинам. Решать такие вопросы следует в строгом соответствии с действующим трудовым законодательством и условиями контракта, иначе неизбежны затяжные конфликты.

  Подготовку  руководящих кадров, продвижение  работников по службе осуществляют в каждом предприятии по-своему, с учетом конкретных условий. Многие стремятся подбирать и готовить, а затем и выдвигать руководителей и специалистов из своей среды. Такая работа должна носить планомерный характер. Один из вариантов — подготовка кадров на основе договоров, заключаемых с сельскохозяйственными вузами и колледжами.

2. ОЦЕНКА КАДРОВ  УПРАВЛЕНИЯ

  В системе управления персоналом предприятия  или организации важную роль играют оценка деятельности работников и стимулирование их труда. Она дает возможность наиболее рационально проводить расстановку кадров, определять меры поощрения и взыскания, перемещать с должности на должность, решать вопросы воспитания кадров, их загрузки и численности, укреплять взаимоотношения между работниками, определять причины низкого уровня работы, оценивать качество исполнения служебных обязанностей, выявлять резерв на выдвижение, разрабатывать мероприятия по повышению квалификации и подготовке кадров.

  С этой целью в отечественной и  зарубежной практике широко используется оценка деловых, нравственных и других качеств, проводится периодическая аттестация работников. В нашей стране государственными органами была установлена периодичность аттестации руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства не реже одного раза в три года, а мастеров, начальников участков и цехов — не реже одного раза в два года.

  Под оценкой деловых, нравственных и  иных качеств управленческих работников понимают комплекс планомерно организованных мероприятий, направленных на выявление их наличия у работника или же на определение степени его соответствия занимаемой должности. В задачу аттестации входит выявление профессиональной компетентности работника и соответствия его занимаемой должности, а также определение уровня оплаты труда работников в соответствии с тарифной сеткой.

  Оценка  — это не только метод, связанный с невозможностью прямо измерить производительность управленческого труда; это необходимый инструмент работы с кадрами управления. Оценка нужна и самому работнику; психологи утверждают, что каждый человек желает знать свои сильные и слабые стороны, отношение других людей к его работе. При этом важно, чтобы оценка проводилась периодически, через равные промежутки времени. Сопоставление оценок прошлых лет и выводы по аттестации следует обязательно доводить до аттестуемого.

  При оценке работника, как правило, обращают внимание на следующие характеристики:

  производительность  труда (темп работы руководителя, специалиста);

  качество  труда (точность выполнения заданий, количество допущенных ошибок, потребность в проверках и т.п.);

соблюдение  трудовой дисциплины, надежность в работе;

отношение к своей профессии и труду;

настойчивость в достижении цели и выполнении заданий;

отношение к собственности предприятия  и иных лиц;

способность к сотрудничеству, желание передавать свой опыт товарищам по работе;

способность адаптироваться к новым ситуациям, принимать новые подходы к решению возникающих проблем;

готовность  принимать на себя ответственность  и риск;

умение  организовать работу — свою и своих  подчиненных;

личное  отношение к предприятию, его  успехам и неудачам;

навыки  решения новых проблем;

знание  современной экономики и менеджмента;

способность формировать и поддерживать эффективные рабочие группы (коллективы).

  При оценке руководителей и специалистов необходимо для большей объективности  учитывать сложность их труда  по следующим признакам:

сфера деятельности и сложность поступающей  информации;

степень самостоятельности при выполнении работы;

масштабность  и сложность руководства;

степень ответственности за принимаемые  решения;

необходимость творческого отношения к работе, ее новизна;

опыт  практической деятельности и знания по специальности. Для выполнения особо сложных работ требуются хорошие знания не только по специальности, но и в смежных отраслях, навыки по внедрению передового опыта. Работа повышенной сложности осуществляется, как правило, самостоятельно на основе общих указаний руководителя. Специалист, выполняющий ее, должен обладать глубокими профессиональными знаниями и иметь необходимый практический опыт. Работа средней сложности выполняется в рамках регламентированного задания, в котором указаны возможные методы его выполнения, а также необходимые нормативные материалы.

  Специалистам, выполняющим преимущественно особо  сложные работы, может устанавливаться I квалификационная категория, выполняющим преимущественно работы повышенной сложности — II категория. Всем остальным такая категория не устанавливается.

  Наименование  «ведущий» добавляется к должности  работника при выполнении им функций руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности хозяйства или его структурного подразделения, либо обязанностей по координации и технологическому руководству группами исполнителей, создаваемыми в службах предприятия или крупного подразделения.

  Конкретные  требования к каждой квалификационной категории утверждаются на предприятиях, исходя из особенностей организации производства, труда и управления, а также с соблюдением требований к уровню подготовки и стажу работы, указанных в квалификационных характеристиках должностей. Оценка сложности труда имеет первостепенное значение при дифференциации должностных окладов и разрядов, по оплате труда Единой тарифной сетки (ETC).

  Квалификационные  категории специалистов устанавливает  руководитель предприятия на основе рекомендаций аттестационной комиссии.

  Аттестация  — это совокупность приемов оценки соответствия деловых качеств управленческого персонала тем требованиям, которые предъявляются к конкретному должностному лицу. Аттестации подлежат все категории служащих — руководители, специалисты и другие работники, состоящие в штате предприятия. За основу берутся тарифно-квалификационные характеристики и ETC для руководителей, специалистов и служащих агропромышленного комплекса, утвержденные правительственными органами.

  Перед началом аттестации следует провести беседу с руководителями и специалистами, чтобы они могли уяснить, как оцениваются их деятельность и их анкетные характеристики.

Результаты  аттестации проявляются как в  одобрении, так и в критике.

 Основой при оценке должны быть квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. Рекомендуется использовать следующие критерии:

 качество  исполнения функций по занимаемой должности;

 выполнение  производственной программы;

 финансовые  результаты;

 соблюдение  установленных сроков работ;

 качество  выполняемых работ и производимой продукции;

 использование достижений науки и передового опыта;

 выполнение  договорных обязательств и соглашений;

 уровень трудовой дисциплины;

 соблюдение  законов и других нормативных  актов;

 психологический климат в коллективе;

 рост  профессионального мастерства аттестуемого и его подчиненных;

 способность к самооценке;

 умение  определять перспективу предприятия  и т.д.

 Деловые качества руководителей и специалистов оценивают прежде всего исходя из тарифно-квалификационных характеристик служащих предприятий АПК.

 До  проведения аттестации необходимо подготовить новые должностные инструкции, привести наименования должностей работников в соответствие с выполняемыми функциями и квалификационными требованиями по этим должностям. Указанные инструкции должны быть конкретными, отражать специфику работы специалиста на данном рабочем месте, в данной должности и по соответствующей  категории.

  Оценка  управленческого персонала может  проводиться различными методами; сейчас их насчитывается уже более двух десятков. Все эти методы услорно делятся на три группы.

  К первой относятся методы описательного  характера, характеризующие качества работников без количественного их выражения. Вторая группа включает методы, в результате применения которых можно непосредственно получить с достаточной степенью объективности математическую оценку уровня деловых и моральных качеств работников. Третья группа носит промежуточный характер — сначала определяют описательные характеристики аттестуемых, а на их основе рассчитывают количественные показатели. Такие методы называют комбинированными.

  При подготовке аттестации администрация  предприятия должна решить такие вопросы:

установить  конкретные задачи аттестации;

определить  состав и план работы аттестационной комиссии;

составить список лиц, подлежащих аттестации;

определить  состав экспертов и участников анкетирования  по оценке деловых, моральных и других качеств аттестуемых;

 разработать  график проведения аттестации;

 подготовить  необходимую документацию;

 провести  экспертную оценку аттестуемых;

 организовать эффективную работу аттестационной комиссии;

 наметить  мероприятия по реализации результатов  аттестации.

  Исходя  из вышеизложенных положений, целесообразно  организовать работу аттестации в три этапа — подготовительный, экспертных оценок и заключительный.