На  подготовительном этапе следует установить конкретные цели оценки кадров и собрать объективную информацию о каждом аттестуемом. Такая информация необходима для решения собственно кадровых вопросов по результатам аттестации, а также при определении условий труда и выявлении недостатков в его организации.

  Желательно  собрать документированную информацию (личные листки по учету кадров, представления, характеристики), данные о выполнении заданий, внедрении достижений науки и передового опыта, проведении учебы с кадрами, повышении квалификации, соблюдении дисциплины, количестве конфликтных ситуаций, возникших по вине аттестуемого в период, за который производится оценка, и т.д. Кроме того, полезна и недокументированная информация, которую целесообразно задокументировать (например, информация, получаемая при анкетировании в устном опросе работников).

  Порядок проведения аттестации определяется непосредственно на предприятии. Администрация определяет список лиц, подлежащих аттестации, формирует аттестационную и экспертную комиссии, график проведения аттестации, которые утверждаются приказом руководителя предприятия или решением коллегиального органа управления и доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за две недели до начала аттестации. В приказе указываются место проведения аттестации, ответственный за подготовку документации и представление ее в аттестационную комиссию.

  В графике проведения аттестации указываются  наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, даты проведения и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку. Как правило, в первую очередь аттестуется руководитель подразделения, а затем его подчиненные.

  На  каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление (характеристика), содержащее всестороннюю оценку аттестуемого: соответствие профессиональной подготовке работника квалификационным требованиям по должности и разряду его оплаты труда, его профессиональной компетентности; отношение к работе и выполнение должностных обязанностей; результаты работы за прошедший период, эффективность и качество выполнения заданий; способность в необходимых случаях руководить коллективом. В представлении желательно указать отношение аттестуемого к себе и к окружающим.

  Все аттестуемые должны быть заранее (не позднее чем за две недели) ознакомлены  с материалами и порядком проведения аттестации. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.

  В подготовительный период изготовляют  бланки аттестационных листов, анкеты для экспертной оценки и самооценки качеств аттестуемых, анкеты по изучению психологического климата в коллективе, уровня организации рабочего места и труда работников. Аттестационная комиссия составляет план работы, который утверждается руководителем предприятия.

  В состав аттестационной комиссии включается председатель (как правило, заместитель руководителя предприятия), секретарь и члены комиссии из числа высококвалифицированных специалистов и представитель профсоюза. Экспертная комиссия может включать небольшое число членов из руководящего состава и специалистов, способных провести анкетирование работников, устный опрос, соответствующим образом обработать полученную информацию, составить экспертное заключение и представить его аттестационной комиссии. Для объективной оценки аттестуемых среди экспертов должны быть лица, равные по рангу с аттестуемыми, вышестоящие и нижестоящие работники.

  Этап  экспертных оценок является промежуточным; он может и не проводиться на предприятии. Однако с целью большей объективности и разносторонней оценки аттестуемых, оказания существенной помощи в работе аттестационной комиссии целесообразно проводить экспертную оценку деловых, нравственных и других качеств лиц, подлежащих очередной аттестации.

  В практике используются различные методики оценки качеств руководителей и специалистов. Большинство из них имеют смешанный (комбинированный) характер. Различия в основном сводятся к детализации групп и отдельных качеств в них. При экспертной оценке в анкеты следует включать такие качества, которые отвечают целям и задачам аттестации. Многообразие оценочных показателей только усложняет работу экспертов и членов аттестационной комиссии.

  На  данном этапе желательно обеспечить экспертную оценку не только личных качеств  аттестуемых, но также психологического и морального климата в коллективах, в которых они работают.

  Наиболее  доступный способ оценки качеств  работника — через средний балл. Суть его состоит в том, что эксперты каждое качество оценивают по 5-балльной шкале примерно следующим образом: оценка «5» выставляется, если данное качество проявляется постоянно;

  «4»  — качество проявляется почти  всегда;

  «З» — качество может проявляться  или не проявляться с равной вероятностью;

  «2»  — качество проявляется редко;

  «1»—качество проявляется крайне редко или  не проявляется вообще.

  Знаком  «О» обозначается невозможность для эксперта дать оценку. Сумма баллов всех оценок экспертов, давших оценку, делится на их количество и выводится средний балл.

  Оценка  деловых и других качеств аттестуемых  должна производиться экспертами с учетом реальных результатов их деятельности.

  На  заключительном этапе аттестации руководителей и специалистов членами аттестационной комиссии предварительно изучаются все материалы по аттестуемым, а затем проводится заседание комиссии в назначенный день и час.

  На  заседании каждому аттестуемому предоставляется слово для изложения собственной оценки выполняемой им работы. Затем зачитывается представление-характеристика, оглашаются результаты экспертной оценки аттестуемого, а также состояния морально-психологического климата и условий труда в коллективе, в которых работает аттестуемый. Члены комиссии задают аттестуемому вопросы и получают на них ответы.

  Ход заседания комиссии оформляется  протоколом; в него вносят заключения и рекомендации по каждому аттестуемому. Комиссия принимает решение открытым голосованием в отсутствие аттестуемого, но оглашает его сразу после принятия.

  Оно включает вывод о степени соответствия работника занимаемой должности и о присвоении квалификационного разряда по оплате труда.

  Диапазон  разрядов для оплаты труда работников предприятий сельского хозяйства с применением ETC рекомендуется устанавливать для директора на уровне 17—18, главных специалистов 13— 17, заведующего ремонтной мастерской 12—14, специалистов 8— 13, техников 6—8, служащих 5—7.

  Результаты  аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии. Аттестационный лист и представление на работника хранятся в его личном деле.

  Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю предприятия, который с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ (решение) по предприятию о соответствии работника указанной должности и установлении ему того или иного разряда оплаты труда. При несогласии руководителя с решением аттестационной комиссии он может направить работника на повторную аттестацию, результаты которой являются окончательными.

 Результаты  аттестации после их утверждения  руководителем предприятия вносятся в трудовую книжку аттестуемого. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством.

 Аттестационная  комиссия может дать рекомендации о  присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностного оклада, установлении надбавки к нему за высокие достижения в труде.

  Следует отметить, что наряду с официально проводимой аттестацией многие предприятия как в промышленности, так и в сельском хозяйстве применяют различные методы оценки кадров ежемесячно, поквартально и т.д. С учетом такой оценки осуществляется стимулирование труда. Например, в акционерном обществе «Сибирские кожгалантерейные товары» (г. Новосибирск) была внедрена система рейтинговой оценки. Ежеквартально все рабочие и служащие оцениваются по четырем группам показателей — образовательному уровню, деловым качествам, служебному положению и результативности (всего около 20 показателей). Каждому человеку выдается рейтинговый лист, и он может посмотреть, как его оценивают по каждому показателю и какова его общая рейтинговая оценка. Эта общая оценка через систему коэффициентов влияет на оклад, который назначается специалисту.

  Оценки  устанавливает комиссия; когда квартал  заканчивается, руководители или даже сами специалисты могут подать заявки на изменение оценки. Комиссия собирается и на основании заявок вносит необходимые изменения.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ  И СТРЕССАМИ   ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

  В любом трудовом коллективе время  от времени возникают конфликты; руководителям и специалистам нередко  приходится принимать участие в  их разрешении. Сегодняшние теоретики  управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное.

  В основе всякого конфликта лежит  столкновение людей, их мнений, позиций, взглядов. Однако, если взгляды не разделяются всеми, то совершенно не обязательно, чтобы спор переходил в конфликт. В этом случае различия во взглядах осложняются эмоциональными переживаниями, отношения людей и их поведение меняются, возникает ситуация острого противоборства. Возможны конфликты по горизонтали и вертикали управления, между различными категориями работников, должностными лицами функциональных и линейных подразделений, между различными организациями, в том числе между предприятиями и местными органами управления.

  Конфликты бывают также функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (деструктивными); открытыми и скрытыми; внутриличностными и межличностными; между личностью и группой; межгрупповыми. Функциональный (конструктивный) конфликт помогает вьывить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив, что в конечном счете облегчает принятие эффективного решения. Деструктивный конфликт приводит к снижению удовлетворенности его участников, разрушению группового сотрудничества. Внутриличностные конфликты связаны с неудовлетворенностью работой, неуверенностью в себе и в организации, а также со стрессами (внезапные сверхурочные работы, противоречивые указания начальников и т.п.). Скрытые конфликты можно распознать лишь по косвенным проявлениям. Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе, скрытый нередко обусловлен личными взаимоотношениями.

  Управление  конфликтами и стрессами —  составная часть управления персоналом. Чтобы успешно разрешать конфликты, руководителям прежде всего необходимо знать причины, их порождающие. Они весьма разнообразны; наиболее характерными считаются:

  унижение личного достоинства работников в официальной или неофициальной обстановке;

  резкое  изменение отношения к работе;

  уклонение от выполнения указаний непосредственных или вышестоящих руководителей;

  оскорбительные  слова или поступки (с одной  или обеих сторон);

  замкнутость или подавленность отдельных  работников;

  формализм в управлении персоналом;

  негативное  отношение к нововведениям, их неприятие;

  резкие  негативные суждения об окружающих, о  жизни и работе сослуживцев или должностных лиц организации;

  отсутствие самообладания, культуры общения, импульсивность и вспыльчивость отдельных работников;

  психологическая несовместимость, разный уровень моральных  требований и профессиональной подготовленности членов коллектива.

  Личностные  конфликты часто возникают из-за претензий, связанных с уровнем заработной платы, выдачей премий, с нечеткой организацией труда, с введением новых норм и расценок, с невниманием администрации к бытовым проблемам сотрудников, грубостью руководителей.