В производственной сфере конфликты  возникают из-за ограниченности ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимости заданий, различий в целях; неудовлетворительная коммуникация (передача искаженной информации) может быть как причиной, так и следствием конфликта. Кроме того, у отдельных членов коллектива или целых групп могут быть существенные различия в представлениях и ценностях, в манере поведения и жизненном опыте.

  Человек вступает в конфликт только в ситуации, значимой для него, когда не видит другой возможности ее изменить.

  Психологи выделяют ряд фаз разрешения конфликтов: фиксация конфликта; сбор относящихся к нему фактов; их оценка, выявление возможностей разрешения конфликта; поиски и выбор конкретных мер; использование этих мер, их корректировка (собственно разрешение конфликта); контроль за ходом разрешения конфликта, оценка результатов.

  Руководителям необходимо проводить определенную профилактическую работу по предотвращению конфликтов. Для этого надо хорошо знать людей, мотивы их поведения. Большое значение в этом плане имеют четкая организация труда, правильный режим работы, моральное удовлетворение работников. Людей нужно обязательно готовить к нововведениям, иначе неизбежно их неприятие у значительной части коллектива. Здесь особенно важны методы убеждения гораздо легче заранее устранить причины сопротивления, чем вести борьбу в обстановке массового недовольства.

  При разрешении конфликта необходимо установить его причину, цели конфликтующих сторон, сферы сближения их позиций, субъекты конфликта и их действия (роли конфликтующих). Как отмечают Зигерт и Ланг, необходимо заставить конфликтующих принять определенные правила: слушать, не перебивая; демонстрировать взаимное понимание; вникнуть, как понимает конфликт другая сторона; четко формулировать предмет обсуждения; устанавливать общие точки зрения; выяснять, что реально разъединяет участников конфликта; внятно определять содержание конфликта; искать общее решение.

  Представляет  интерес тактика разрешения межличностного конфликта, рекомендуемая И.Д. Ладановым. Она основана на учете активности его участников и гибкости их позиции. Возможны 9 вариантов поведения сторон.

  1. Поддержка статуса — жесткость позиции, пассивное взаимодействие. Такая тактика применяется, чтобы выиграть время.

  2. Пренебрежение противоречиями—жесткость доказательств, средняя активность взаимодействия. Тактика применяется в том случае, когда нужно утвердить свою позицию, но нет полномочий по управлению другими лицами.

  3. Доминирование—жесткость доказательств, высокая активность взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения и наказания. Тактика применяется в условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель считает свою точку зрения единственно правильной.

  4. Апелляция к установленным «правилам игры» — средняя степень гибкости, пассивное взаимодействие. Тактика уместна, когда требуется показать свою приверженность к узаконенным ритуалам.

  5. Компромисс — средние гибкость и активность взаимодействия. Тактика применяется в тех случаях, когда стороны убеждены, что сближение не произойдет. Обе стороны действуют под своими лозунгами, но оглядываются на договоренности.

  6. Взаимные уступки — средняя гибкость, высокая активность. Тактика может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок им обойдется значительно дороже.

  7. Уступка оппоненту — высокая степень гибкости в доказательствах, пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождения во взглядах, один оппонент воздерживается от противоборства: он рассматривает эти расхождения как несущественные. Такое поведение уместно и в том случае, когда за счет уступок по тактическим вопросам можно обеспечить стратегический выигрыш.

  8. Воодушевление оппонента — высокая степень гибкости, средняя степень взаимодействия. Содержание действий: призыв к разрешению проблемы, выражение готовности оказать всемерную помощь. Тактика применяется в тех случаях, когда другая сторона способна решить проблему, но не уверена в этом.

  9. Сотрудничество—высокие гибкость и уровень взаимодействия. Тактика заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения, отыскиваются решения, которые соответствуют потребностям и интересам обеих сторон. Применяется при разрешении сложных проблем, а также в том случае, когда все участники конфликта желают мирного исхода.

  Конфликтные ситуации часто создают почву  для служебных интриг. Под интригой понимают преднамеренное введение людей в заблуждение с целью побудить их к определенным действиям. Интриган не обязательно руководствуется только личной выгодой, ему могут быть приятны неприятности и беды других.

  Причины интриганства в организациях различны, прежде всего это личные качества сотрудников. Но иногда этому способствуют и руководители. Так, отсутствие достоверной информации порождает избыток слухов, а это — идеальная почва для интриг любого рода. Другая распространенная причина — незагруженность работой. Когда людям часами нечего делать, они невольно начинают сплетничать, выяснять отношения и т.д.

  Четкая  информационная политика, корректное ведение дел,

необходимая дистанция в общении руководителей  с подчиненными, грамотная мотивация создают условия, не позволяющие интриганам развернуться по-настоящему.

  На  эффективность работы отдельных  сотрудников и целых коллективов могут сильно повлиять стрессы — всплески острого психологического и физического дискомфорта. На самом деле стресс — обычное и довольно часто встречающееся явление, важный элемент человеческого существования. Он может быть вызван факторами, связанными с работой или личной жизнью человека. У руководителей он обычно возникает из-за чрезмерного психологического напряжения. Другие типичные причины стресса—конфликт ролей, когда работнику приходится выполнять противоречивые требования; неопределенность ролей, когда человек не понимает, что, собственно, от него требуется; плохие условия труда; неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью; неудовлетворительный обмен информацией; повышенные и необоснованные претензии людей друг к другу. Попасть в ситуацию стресса можно не только на работе, но и дома, на улице, в общественных местах.

  Чтобы повысить уровень защищенности от стрессов, руководители и специалисты предприятия должны активно воздействовать на факторы, их вызывающие. Каждый работник должен иметь возможность в любой момент на минуту расслабиться и отдохнуть, полностью выбросив работу из головы. Полезно время от времени менять рабочую обстановку, выходить из помещения. Никогда не следует «отдыхать» на рабочем месте; оно предназначено для работы. Желательно соблюдать стабильный режим питания, сна, не забывать о физических упражнениях и гигиене труда в целом.

  На  разных уровнях управления производством  все более важной частью деятельности руководителей становится ведение переговоров. Подобно любой работе этому нужно учиться. Существуют общие принципы подготовки и ведения переговоров, хотя есть и немало специфических моментов в каждом конкретном случае.

  Различают два основных типа переговоров —  по разрешению конфликтов и налаживанию сотрудничества. В обоих случаях цель — это принятие совместных решений, сколь бы различными не были интересы и намерения сторон.

  К переговорам всегда надо готовиться заранее — проанализировать проблему (сложившуюся ситуацию), сформулировать цели, задачи и собственную позицию, наметить возможные варианты решения, подготовить предложения и аргументацию по ним, составить проекты необходимых документов и материалов.

  Во  время переговоров необходимо вести  себя сдержанно, особенно если другая сторона поддается эмоциям. Следует стараться понять партнера, не вводить его в заблуждение, даже если партнер позволяет себе это, избегать поучительного тона, быть открытым для его аргументов и полностью использовать свои.

  На  первом этапе переговоров обычно происходит взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепции его участников. На втором этапе обсуждают конкретные предложения, выдвигают аргументы в их поддержку, отводят критику. Завершающая часть переговоров — согласование позиций, выработка договоренностей и подписание готовых документов.

4. СИСТЕМА ПОДГОТОВКИ  И ПЕРЕПОДГОТОВКИ  КАДРОВ В АПК

  Важнейшее направление работы с кадрами  — их подготовка и повышение квалификации. Дальнейшее развитие АПК во многом зависит от обеспечения всех отраслей кадрами новой формации с высоким уровнем профессионализма по всем отраслям знаний, особенно в области экономической и правовой грамотности, общей культуры, способными применять новейшие достижения научно-технической мысли и передового опыта.

  В сельскохозяйственном производстве России в настоящее время работают более 600 тыс. специалистов различного профиля (агрономы, зоотехники, инженеры, экономисты, бухгалтеры, ветеринарные работники и др.); обеспеченность специалистами, однако, не превышает 70%. На предприятиях сельского хозяйства сохраняется большая текучесть кадров, часто наблюдаются ничем не оправданные сменяемость и перестановка, что, несомненно, сказывается на эффективности производства.

  Работа  с кадрами всегда носит перспективный  характер. То, что делается для их подготовки сегодня, окажет влияние на уровень руководства предприятиями через 5—10 лет и более. Средний срок пребывания на одной и той же руководящей должности довольно короток; по данным исследований, он составляет в среднем 3—5 лет. Поэтому необходима планомерная подготовка кадров.

  Этим  вопросам уделяется много внимания во всех развитых странах. Повсюду функционируют многочисленные школы бизнеса, курсы менеджеров; университеты так или иначе взаимодействуют с крупными фирмами и государственными организациями. Наличие у руководителей и специалистов практического опыта и определенных личных качеств считается недостаточным без специальной подготовки и периодического обновления знаний на протяжении всей их практической деятельности.

  В США, странах Западной Европы и Японии приняты разные подходы к подготовке управленческих кадров. В Америке  основные знания будущие руководители получают в университетах и школах бизнеса до начала своей трудовой деятельности и в самый первый период ее. В странах Западной Европы при подготовке менеджеров в основном ориентируются на приобретение управленческих знаний в процессе практической работы на руководящей должности с последующим повышением квалификации.

  В Японии, где принята система пожизненного найма, предпочитают обучать будущих руководителей в самой фирме в течение достаточно длительного времени, придавая большое значение самостоятельной подготовке. Кроме того, управленческий персонал повышает свои знания на разного рода специальных курсах для менеджеров; крупные фирмы имеют свои собственные центры повышения квалификации. Практикуется также обучение специалистов за рубежом, фирмы организуют различные поездки и т.д. Широко распространена стажировка руководителей в различных государственных учреждениях, министерствах и ведомствах с целью налаживания прочных связей, изучения специфики работы этих подразделений.

  В Японии переподготовку проходят все  — от управленческого персонала до рабочих. Для повышения профессиональных навыков управленцев практикуется регулярный переход (один раз в 3— 4 года) на другую должность или в другое подразделение. Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к труду, снижает ответственность. Кроме того, при регулярной смене формы деятельности человек получает разносторонние знания.

  Обучение  кадров ведется по различным программам. В учебных планах и программах особое внимание уделяется проблемам межличностных отношений, деловому общению, управлению коллективом и отдельными работниками, разработке и реализации стратегии предприятия, управлению финансами, правовым аспектам бизнеса, новым информационным технологиям, анализу рынка.

  Руководители  российских промышленных предприятий, проходившие стажировку в фирмах ФРГ, обратили внимание, что при подготовке руководителей и специалистов большое внимание уделяется гуманитарному образованию. Менеджеру требуется лучше и глубже видеть человека, знать его психологию, принципы, по которым строятся отношения между людьми. Большое внимание придается нравственным качествам руководителя; если человек высокомерен и груб, он не сможет эффективно вести дела.