Система трудовой мотивации

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Материальное воздействие как способ повышения мотивации труда

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Для повышения качества и эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них. Главным стимулирующим фактором для квалифицированного персонала любого предприятия является эффективная система оплаты труда.[8]

Система оплаты труда должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к результативному труду и достижению стратегических целей организации.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в которой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью.

Денежное вознаграждение воспринимается работником как свидетельство его ценности для организации, влияет на самооценку, впрямую говорит о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха.

Однако материальная мотивация может и должна служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее, формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

Материальные (экономические) интересы - это интересы к денежным и материально-вещественным средствам удовлетворения потребностей. Отсюда интерес работника к соответствующему уровню оплаты труда, размером премирования, льготами и компенсациями за неблагоприятные условия труда и т.д.

Существуют различные типы мотивированных работников. И прежде всего материальная выгода важна «инструментально» мотивированному работнику, который ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. «Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Материальная мотивация - ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Материальная мотивация делится на денежную (заработная плата, премии, доплаты, компенсации) и неденежную (страхование, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, улучшение условий труда, различные подарки сотрудникам).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы, премии, проценты и т. д.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченно­го труда. «Справедливая заработная плата есть наивысшая заработная плата, какую может постоянно платить предприниматель», - считал Генри Форд[9].

Организация заработной платы призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

Так как система материальной мотивации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, то заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

Формы заработной платы[10]:

- повременная (зависит от количества затраченного времени);

- сдельная (зависит от объ­ема выполненной работы).

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле сти­мулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалифика­цию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный ха­рактер.

Так, к материальным мотивам относится повышение должностного оклада (за увеличение объема, за рост квалификации, за совмещение должностей, за увеличение объема продаж). Так же премирование за внедрение новых разработок и новой техники, за повышение качества продукции, по итогам работы за год, за снижение трудоемкости работ и т. д.

Часто заработная плата может быть неявной, то есть существо­вать в виде различного рода льгот, на практике значительно уве­личивающих доходы субъекта.

В общем виде оплата и стимулирование постоянных работников организации может складываться из фиксированного оклада, надбавок к окладу, стимулирующих выплат, индивидуализированного па­кета дополнительных льгот.

К дополнительным стимулам относятся:

1.Стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые выплаты по итогам года.

7. Выплата дивидендов по акциям.

Участие в прибылях и в акционерном капитале приобретают всевозрастающее значение в формировании дохода.

Среди форм материального стимулирования можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.

Свободное время имеет большое значение для мотивации персонала. Свободное время можно представить в виде:

- сокращенного рабочего дня или увеличенного отпуска, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма,

- скользящего или гибкого графика, делающего режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами,

- предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии представляет собой компенсационную политику организации. Разработка компенсационного пакета (денежного вознаграждения) выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Но заработная плата может и не выступать мотивирующим фактором. Например, творческие и креативные работники нацелены на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества. Также заработная плата или премиальные не будут мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

Т.о. абсолютизация материальных мотивов по принципу максимизации собственной выгоды является наиболее распространенной ошибкой. В определенных границах и в сочетании с еще одним стимулом - страхом наказания за невыполнение работы эта система («политика кнута и пряника») вполне жизнеспособна. Однако, эти стимулы, хотя и являются очень важными и главными, не являются единственными, поэтому не позволяют полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

Вместе с тем преуменьшать роль денег все же не следует. Особенно в том случае, когда заработная плата является чрезмерно низкой и составляет незначительную часть от прожиточного минимума.  В этом случае деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации.

Так, например, руководство итальянской фирмы «Оливетти» подчеркивает, что для управления «смертельная ошибка считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате».

2.2. Влияние нематериального воздействия на эффективность системы мотивации

Особая роль принадлежит нематериальной системе мотивации труда сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. «Эффективная система мотивации, направленная на стимулирование работника, непрерывному получению знаний, повышению квалификации, карьерному росту, как показывает практика, обязательно должна включать не только материальные факторы (такие, как высокий заработок), но и факторы социальной мотивации, а также нематериальные факторы»[11].

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реа­лизовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности.

Нематериальная мотивация - ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов.

Внутреннее удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от мотивационной структуры индивида, его психологических особенностей и установок. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения с коллегами. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

В ходе многих социологических исследований по этой проблеме было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. Повышать трудовую мотивацию можно и за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.[12]

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

При мотивации целями работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этой работы. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, им делегируется права и ответственность.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации.

Суть личного признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат и т.п.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение почетными грамотами, а иногда и премиями, ценными подарками.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения. Потребность быть в коллективе - стадность,  как мотив характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника.

Важным аспектом для каждого человека является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других. Каждый поступок чем-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружа­ющих его людей. Следовательно, необходимы признание результатов деятельности конкретного работника. Мотив личной аффирмации или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.