Система трудовой мотивации

Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, то лишение его такой возможности приведет к негативному результату. Следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы.

Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Часто предприниматели оставляют стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

Мотив надежности направлен на поддержание стабильности и безопасности деятельности.

Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже позитивные, а также затруднять доступ к необходимой информации. Может сложиться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а значит и о заниженной оценке каждого из работников, что приведет к негативному отношению к действиям руководства.

Мотив состязательности - один из сильнейших. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными, но способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому желательно иметь объективные критерии.

Критика, т.е. отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть конструктивной, стимулировать действия, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями своего труда.

Существует множество видов нематериальных вознаграждений:

- льготы, связанные с графиком работы;

- материальные нефинансовые вознаграждения (подарки);

- общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредст­венно работы (корпоративные праздники);

- вознаграждения–при­знательности (комплименты за работу, упоминания в средствах массовой информации);

- вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника и другие.

Очень важной и весьма специфической льготой является «понимание начальства»: способность руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент. С этим чаще можно столкнуться в малых компаниях. Говоря об оптимальной системе вознаграждения персонала в малых компаниях, целесообразно присоединиться к взглядам Т.О. Соломанидиной[13], которая в качестве важнейших принципов стимулирования выделяет ориентацию на конечный результат, стимулирование у персонала желания постоянного повышения уровня профессионализма, применение конкурентоспособных методов стимулирования относительно мотивационных систем других организаций. Малая численность работников в компании является несомненным преимуществом при проведении мотивационной деятельности по сравнению с крупными организациями. Руководство имеет возможность применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывать его интересы и потребности.

Т.о., для человека, как социального существа, реализация творческого потенциала и утверждение как личности имеет очень важное значение.

Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда основным стремлением является не столько получение большего количества денег, а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности. Стоит отметить, что приоритет мотивов в начале карьеры специалиста значительно не меняется: ведущий тип профессиональный, далее по степени убывания значимости следуют - инструментальный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный. Однако после нескольких лет работы ведущим трудовым мотивом становится – патриотический, далее профессиональный, хозяйский, инструментальный и люмпенизированный.

Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но, это не означает отсутствия воздействия моральных стимулов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджеру, решающему многообразные мотивационные задачи в организации приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость и т. д.

Задача менеджеров, с одной стороны, создавать в организациях такие условия труда, которые бы позволяли людям удовлетворять потребности. С другой стороны - обеспечивать достижение целей организации.

В первой главе было изучено понятие мотивации, структура мотивов, потребности как основа построения системы мотивирования, а также рассмотрен процесс мотивации.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Мотив - это средство, с помощью которого работник, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение.

В целом, к сожалению, следует отметить, что хотя поведение человека, его адекватная реакция на то или иное внешнее воздействие, склонность к выбору тех или иных тактик поведения и т.д., определенным образом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности, однако, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления

Хотя действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени, все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Опытный руково­дитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбира­ется в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллек­тива достичь практически невозможно, однако управляющий обя­зан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Во второй главе были рассмотрены различные способы материальной и нематериальной мотивации труда.

Существует большое количество способов и методов мотивации персонала. На конкретном предприятии важен правильный выбор каждого из них или их комбинации. Мотивация труда требует от менеджеров индивидуального подхода как к каждой отдельно взятой организации, так и к каждому сотруднику, работающему в ней. Различия между людьми приводят к тому, что средства мотивации, разработанные для одних сотрудников, оказываются неподходящими для других.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда. У каждого руководителя свой подход к мотивации сотрудников: одни предпочитают больше наказывать, другие – поощрять, а самые мудрые, опытные и дальновидные выбирают золотую середину.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, внутренняя культура и т.п.

По мнению руководителей наиболее действенная форма поощрения - материальная, в то время как подчиненные отмечают другой вариант - предоставление льгот, скидок и другие формы нематериального воздействия. Явный дисбаланс в оценке приемлемых способов мотивации может препятствовать работнику развиваться профессионально, поскольку не позволяет ему получать чувство удовлетворения и признания за свою деятельность. Хотя для руководства нематериальное стимулирование является наиболее простым, экономным и действенным способом, но, к сожалению, редко применяемым.

Конечно, материальные стимуляторы должны играть большую роль в мотивации труда, но в то же время материальная стимуляция не должна переходить определенные рамки. В заработной плате должны быть отражены результативные и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, заработная плата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающий опыт и стаж работника.

К самым действенным стимулам в обновляющихся компаниях относят мотивы, связанные с повышением качества продукции и услуг и с работой на потребителя, а также с повышением качества самих людей, работающих в организациях, - «последний мотив заставляет поверить каждого в свою индивидуальную ценность. Эти цели действенны, поскольку они в равной степени затрагивают и людей, и организацию.

Руководству следует проводить определенную психологическую работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, и умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями.

Для создания эффективной мотивационной системы руководству организации необходимо знать мотивы и стимулы персонала, и каким образом организация может подобрать необходимые стимулы для реализации мотивов работников и удовлетворения их потребностей.

Недооценка стадии мотивирования сотрудников многократно снизит показатели качества дальнейшей инновационной деятельности в компании вплоть до полного ее срыва, а уделение данной стадии достаточного внимания напротив позволит укрепить общую устойчивость компании.

Сегодняшняя реальность продиктована низким уровнем мотивации персонала, изменчивостью мотивационных особенностей личности, а также возрастанием силы мотивационных факторов в трудовых коллективах.

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что мотивация является неотъемлемым процессом управления в любой организации и играет огромную роль в реализации трудового потенциала каждого работника, что сказывается на эффективности всей организации в целом.

Только те компании, которые могут обеспечить свою привлекательность для потенциальных и реальных сотрудников имеют шансы быть успешными в долгосрочном периоде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ