Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Января 2013 в 18:34, курсовая работа
Цель: изучение теоретических аспектов формирования социально – психологических взаимоотношений в коллективе, сопоставлении полученных знаний с действительностью, выработке рекомендаций, разработки мероприятий по совершенствованию социально – психологических методов управления коллективом предприятия.
Для достижения данной цели необходимо последовательное решение следующих задач:
- Раскрытие сущности социально – психологического климата и определение факторов его формирования;
- Изучение методов исследования и регулирования социально – психологического климата в коллективе
- Проведение комплексного анализа состояния социально – психологического климата в коллективе МП «Тепловые сети» и определение основных причин его ухудшения
- Разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе предприятия, в соответствии с выявленными недостатками в системе управления организацией.
ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 – 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей - мнений о важности следующих отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».
Итоговый показатель групповой сплоченности: ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2) = 26,43%.
Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций на предприятии. Значимость указанных отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.
2.3. Анализ системы управления персоналом на предприятии
Система управления персоналом используемая менеджментом МП «Тепловые сети» определяется следующими основными документами:
1. Действующим коллективным договором МП «Тепловые сети» от 29.04.2006 года, с изменениями и дополнениями.
2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулирования персонала.
3. КЗОТ РФ.
Данные документы содержат основные задачи и функции работы с персоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права и обязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок и гарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственным работникам.
Представителем интересов и прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе: специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков, отделов, региональных цехов).
Ответственным лицом (главой администрации) является директор предприятия.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.
2. Оценка профессиональной пригодности персонала.
3. Стимулирование и мотивация персонала.
4. Коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:
1. Рациональная организация
труда рабочих, ИТР и
2. Обеспечение безопасности
труда рабочих, ИТР и
3. Создание условий для роста производительности труда посредством:
внедрения НОТ;
разделением и кооперированием труда;
· автоматизации и механизации трудовых процессов;
· использованием научно обоснованных нормативов;
· развитой системой стимулирования труда.
Создание условий труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).
Совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
Развитие системы
Организация оценки персонала
в целях выявления потребности
8. Защита прав работников,
участие коллектива
Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством:
· создания условий труда;
· организации труда;
· повышения квалификации персонала;
·стимулирования персонала, прежде всего оплата труда;
· вовлечения работников в управление предприятием.
Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.
Так, в коллективном договоре
и других положениях предприятия
предусматривается действие системы
материального и
Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя следующие элементы:
Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников МП «Тепловые сети» повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).
Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с КЗОТ РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.
Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы:
·фиксированный оклад;
· премии;
· надбавки и доплаты, предусмотренные КЗОТ РФ;
· оптимальный порядок выплаты заработной платы;
· доплаты за совмещение профессий;
· поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.
Еще один важный элемент системы управления персоналом – это оценка профпригодности персонала и его обучение.
Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями КЗОТ РФ.
За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника с выездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день на весь период обучения.
Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся МП «тепловые сети» на 2009 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия в условиях экономического кризиса.
Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Положением предусматриваются следующие льготы:
Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;
- Оплата детских садов;
- Предоставление транспорта;
- Помощь при организации похорон;
- Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.
На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.
Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.
Участие трудового коллектива
в деятельности предприятия достигается
путем наличия возможности
Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.
Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:
- Директор предприятия;
- Отдел кадров МП «Тепловые сети»;
- На предприятии – специалисты экономических отделов, при определенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.
Таким образом система управления персоналом (в частности, работников АУП) МП «Тепловые сети» имеет следующий вид, представленный на рисунке 2.9.
Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.
Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.
Но, по существу, и это наглядно видно (рис. 2.9.), в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям.
Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор). Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления.
Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками.
В подтверждение этого факта проведем опрос работников, входящих в исследуемую группу.
Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативно отражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета в приложении ).
Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).
Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствие мотивации к трудовой деятельности как таковой.
В графы таблицы 2.9. заносим оценки важности для респондентов указанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).
Таблица 2.9.
Обработка результатов опроса группы
№ респондента |
Оплата труда и содержание работы |
Ср. балл группы |
Статус работника и общественная полезность |
Ср. балл группы |
Ответна вопрос № 2 | |||||||||||
1 |
3 |
6 |
13 |
14 |
4 |
5 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||||
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3,0 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3,0 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2,8 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2,5 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2,6 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2,5 |
2 |
4 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2,6 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2,6 |
2 |
5 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2,8 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2,8 |
2 |
6 |
3 |
3 |
1 |
2 |
3 |
2,4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2,9 |
2 |
7 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2,6 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2,6 |
2 |
8 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3,0 |
3 |
2 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2,5 |
2 |
Информация о работе Социально-психологический климат в организации и методы его совершенствования