Социально-психологический климат в организации и методы его совершенствования

Средний балл первой группы критериев определяется путем суммирования средних значений оценок каждого  респондента по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний  балл по второй группе.

Ср. балл 1 гр. = 2,7 (показывает степень важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).

Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения  и самовыражения).

Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериев для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны как содержательная сторона трудовой деятельности, так и ее социальная составляющая.

Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о  том, что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными  действиями руководства деятельностью  вне коллектива, т.е. в собственной  жизни.

Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить потребности работников службы экономистов.

Согласно результатам  опроса  на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие  важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия, делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается проблема не определенности персонала в понимании  ценностей или целей организации  с точки зрения стратегических направлений  ее развития.

Полученный низкий показатель сплоченности коллектива экономистов предприятия  является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

Подводя итог данному  аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.

 

2.4.Оценка использования  менеджментом системы социально  – психологических методов управления  персоналом

Было изучено следующее направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – экономистов).

В опросе участвовали менеджеры экономической службы МП «Тепловые сети» (14 чел.).

Цель опроса: выяснение  приверженности руководства к определенному  стилю или методам руководства; влияние методов руководства  на обстановку в коллективе.

В качестве исходного  «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (директора предприятия и гл. инженера) были выбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 6).

Путем изучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение), был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный.

Таким образом, главное  для директора - это результат  работы, а не способы его достижения.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом  опроса - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и гл. инженера.

Результаты отражены в таблице 2.10

Таблица 2.10.

Оценка руководителей  подчиненными

	Директор	Главный инженер
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с  людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Следовательно, для главного инженера «человеческий фактор»  имеет наибольшее значение.

Для определения эффективного стиля управления можно использовать соотношение по системе:

Эу=f(PПS), (2.4)

где П – подчиненный;

 Р – руководитель;

 S – ситуации.

Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю  управления, который использует руководство  предприятия.

Данные табл. 2.11. показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом. Одновременно имеются потенциальные  возможности формирования благоприятных  взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и гл. инженером, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон

Таблица 2.11.Определение  соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

Показатели	Группа	Директор	Гл. инженер
Уровень образования	Высокий	Высокий	Высокий
Стаж совместной работы	Менее 4-х лет	Более 4 –х лет	Более 4 –х лет
Групповая сплоченность	26,43%	72,4%
Стиль поведения	Преимущественно функциональные взаимоотношения	Директивный по отношению к группе	Демократический по отношению  к группе
Желание совершенствоваться	Есть	-	Есть
Желание внести свой вклад  в развитие организации	Есть	Есть	Есть
Есть желание совместной работы	У 57,4% опрошенных	Есть	Есть

Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности  управления организацией, не соизмеряя  свои намерения с потребностями  коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет  место проблема использования социально-психологических  методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

Причина - незнание социально  – психологических процессов, протекающих  внутри коллектива.

 

2.5. Влияние  СПК на экономические показатели  деятельности предприятия

Неблагоприятный психологический  климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатах деятельности.

Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе экономистов МП «Тепловые сети» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.

Так, в первом квартале 2009 г. за наличие производственных упущений отдельным работникам АУП снизили премиальные выплаты за квартал с 75% до 40%.

При абсолютном снижении численности промышленно – производственного  персонала к 2009 г. на 17 чел (или на 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров - показатель текучести (на 46,9%).

Фонд оплаты труда персонала к 2009 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.

Рост фонда оплаты труда работников с одной стороны  связан с желанием руководства максимально  стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов по увольнению и подбору новых кадров.

Таким образом, анализ социально  – демографической структуры  коллектива предприятия показал  высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе экономистов МП «Тепловые сети». Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.

Анализ системы управления персоналом на предприятии, а также  результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства  предприятия к решению таких  проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.

Результаты оценки использования  руководством социально – психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения отношений в коллективе.

Данные недостатки требуют  кардинальной разработки способов и  методик совершенствования социально  – психологического климата в  коллективе.

3. Совершенствование  социально – психологического  климата в коллективе

Изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

1. Отсутствие декларируемой  политики (стратегии) управления  персоналом;

2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);

3. Отсутствие данных  и знаний о положении дел  в системе СПДК (социально-производственной  деятельности коллектива), т.е., - отсутствие  информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.

4. Отсутствие знаний  и практики применения социально-психологической  оценки трудового коллектива.

Это стало следствием:

1. Несоответствия положения  отдела кадров тому статусу,  которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.

2. "Технократического"  подхода в управлении персоналом  со стороны менеджмента МП  «Тепловые сети».

3. Ситуацией в экономике  и как следствие на рынке  труда.

В целях изменения  положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:

- Разработать корпоративную  политику управления персоналом  ориентированную на социально-технический  подход в управлении предприятием;

- Реорганизовать отдел  кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.

Отдел кадров должен стать  информационным центром исследования персонала, координирующим центром  разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту МП «Тепловые сети» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методам работы.

- Разработать систему  управления карьерой экономистов  предприятия;

- Разработать и использовать  методику исследования и оценки  социально-психологических процессов,  протекающих в трудовых коллективах  МП «Тепловые сети»

Первым шагом совершенствования  системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективе МП «Тепловые  сети», имеет смысл рассматривать  разработку и декларирование корпоративной  политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.

Модель менеджмента  МП «Тепловые сети»:

"Управление предприятием  должно отразиться на стиле  поведения всех работников, ориентированном  на искренность и открытость  в общении, умение радоваться  успеху других и готовности  внести свой вклад в решение задач и проблем предприятия".