Социальные методы управления организации

Главным фактором социального развития организации  является социально-психологическая  готовность к развитию самих людей  – членов трудового коллектива (от руководителей до рядовых сотрудников).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Зарубежный  опыт опыт применения социальных методов управления

Представляет  значительный интерес изучение зарубежного  опыта использования различных  методов управления, в частности, в Японии широко распространенными  являются следующие методы:

1. Ротация  рабочих мест. Для японских фирм  характерно то, что вновь поступающий  на работу, независимо от уровня  его образования и профессиональной  подготовки, до того, как займет  соответствующий пост, должен пройти  через все низовые должности.  Помимо вертикальной, существует еще и горизонтальная ротация, когда сотрудник периодически перемещается на аналогичные по рангу должности в соседних подразделениях.

Достоинства метода ротации заключаются в  том, что расширяется горизонт восприятия деятельности фирмы в целом и  увеличивается степень неформальных контактов между работниками.

2. Акцент  на групповую работу. Для японской  фирмы характерно, что в качестве  базовой единицы рассматривается  группа, а не отдельный сотрудник.  Групповая ориентация проявляется  на этапах определения заданий,  выбора средств и методов его  выполнения оценки результатов.  Группе предоставляется значительная  автономия и широкие полномочия. Широко распространены в Японии  такие группы, как «кружки качества».  Их члены собираются один раз  в неделю для обсуждения способов  повышения качества продукции  и разрешения различных управленческих  проблем. Встречи обычно проводят  в выходные дни. Если один  из членов кружка выдвигает  идею, то все остальные ее обсуждают  и решают, может ли она быть  использована. Методы деятельности  не диктуются сверху, а определяются  членами группы.

1. Метод «семейственности»  – основан на воспитании у  работников понятия того, что  от результатов их работы зависит  успешная деятельность фирмы:  чем больше фирма получит прибыли,  тем больше будет заработок  работников.

 

Выделяют  две разновидности этого метода:

а) «пожизненный найм» – договор о пожизненном найме не заключается, но работник, как правило, остается работать в компании до пенсии. Для него это гарантирует уверенность в будущем, возможность продвижения по службе;

б) система  «продвижения по старшинству» гарантирует  работнику, имеющему высшее образование, выдвижение через 15 лет на руководящую  должность.

2. Система  «Ринги» – групповой метод  принятия решений. Инициатором  принятия решений могут быть  работники различных уровней  управления. В разработке вариантов  решений принимают участие все  работники фирмы, которых касается  проблема.

3. Метод использования  открытого интенсивного характера  коммуникаций. Для японских фирм  являются традицией частые контакты  руководителей с подчиненными  в легкодоступной форме. Руководитель  вполне может потратить несколько  часов в день на обсуждение  с работниками производственных  и личных проблем. В фирмах  также поддерживается горизонтальная  коммуникация.

4. Оценка  результатов труда работников. Во  многих фирмах президенты участвуют  не только в назначениях, но  и в оценке результатов труда  работников. Один из широко используемых  методов – интервьюирование служащих, которое зачастую проводят не  в кабинете руководителя, а на  нейтральной территории, чтобы работник  не чувствовал себя скованно.

5. Патернализм  в отношении сотрудников. Отношение  руководителя к подчиненному  строится на основе заботы  и покровительства. 

6. Метод автономного  управления предполагает делегирование  функций управления малым группам.  Это означает, что при установлении  достаточной подготовленности рабочих  малым группам делегируют часть  функций по планированию и  контролю за производством на рабочих местах.

Цель автономного  управления сводится к тому, чтобы:

а) содействовать  самореализации рабочих посредством  развития их интеллектуальных способностей и предоставления им творческой работы;

б) способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

в) содействовать  развитию корпорации и общества в  целом.

Использование элементов зарубежного, в частности, японского опыта руководства  в период становления рыночных отношений, с учетом специфики развития отечественной  экономики, во многом будет способствовать усилению эффективности деятельности работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Эффективность  использования социальных методов  управления на ОАО «Гомельском  мясокомбинате»

2.1 Организационно-экономическая   характеристика ОАО «Гомельского  мясокомбината»

Общество  зарегистрировано Гомельским облисполкомом  решением от 22.10.96г. № 513 в Реестре  общереспубликанской регистрации  за № 24-005. Устав утвержден в новой  редакции в связи с внесением  изменений и дополнений в соответствии с Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Декретом Президента Республики Беларусь от 16.03.99г. №. 11.

Устав открытого  акционерного общества»Гомельский мясокомбинат» зарегистрированного решением Гомельского областного исполнительного комитета от 22.05.2000 года №329 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №400078293 решением Гомельского облисполкома от 30.01.2009 № 19 в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь. [Приложение 1].

Общество является преемником прав и обязанностей названного предприятия  в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет' самостоятельный  баланс, печать, штампы, бланки со своим  наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях  банков.

Место нахождения Общества: 246021 г.Гомель,ул.Ильича .2факс/ тел. 3-26-49

Целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Деятельность, подлежащая лицензированию в соответствии с законодательством Республики Беларусь, осуществляется только после  получения соответствующей лицензии.

Общество  несет ответственность по своим  обязательствам всем своим имуществом.

Источниками формирования имущества Общества являются:

• имущество и денежные взносы, переданные Обществу его учредителем;

• продукция, произведенная Обществом в результате хозяйственной деятельности;
• полученные доходы и иное имущество, приобретенное Обществом по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Общество  осуществляет владение, пользование  и распоряжение своим имуществом в соответствии с целью и видами своей деятельности и в порядке, установленном законодательством  и настоящим уставом

Участники Общества (акционеры) не отвечают по его  обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих  им акции.

Основные виды деятельности комбината:(-производство мяса, субпродуктов, колбасных изделий и мясных полуфабрикатов; производство пищевых топлёных жиров, технической продукции из мясного сырья; оптовая и розничная торговля.)

Организационная структура управления учреждения построена по линейно-функциональному принципу и возглавляется директором, который назначается на должность и освобождается от должности.

Заместителями директора учреждения являются:

- первый заместитель директора;

Непосредственно директору подчиняются:

- первый заместитель директора

- главный  инженер 

- зам директор по производству

- зам директора по коммерческим вопросам

- зам директор по идеологической работе и кадрам АХЧ

- зам директора по строительству и транспорту

Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный  баланс, печать, штампы, бланки со своим  наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях  банков.

В структурное  подразделение входит (столовые, магазины, участок сбыта; компрессорный участок, электроучасток, паросильный участок, участок КИПиА, ремонтно-механический участок)

Представим  достоинства и недостатки функциональной формы департаментация ОАО «Гомельского мясокомбината» (таблица 2.1).

                                                                                                      Таблица 2.1

Достоинства и недостатки функциональной формы департаментация ОАО «Гомельского мясокомбината»

Достоинства	Недостатки
- Функции контроля сосредоточиваются  на верхнем уровне управления  предприятием.	- Руководители отдельных подразделений   сопротивляются переменам; конкурируют  между собой при распределении  средств, завышенной оценки значимости  своих функций.
- Возможность четко определить  обязанности и ответственность  для  каждого специалиста.	- Разработка и внедрение нововведений  с  перспективой долговременного  эффекта имеет второстепенное  значение, руководители ориентированы  на  получение текущего  эффекта.
- Упрощает процесс подготовки  управленческого персонала, повышает  ответственность высшего руководства  предприятия за конечные результаты.	- Вертикальные связи сильнее горизонтальных  связей между отдельными функциями,  что способствует  межфункциональному  характеру работы сотрудников. - Функций  контроля  сосредоточены на уровне высшего  руководства  предприятия.

 

Источник:  собственная разработка.

                                                                                                      Таблица 2.2

Состав  и структура  персонала ОАО  «Гомельского мясокомбината» за    2007–2008 гг.

Категории персонала	Годы				Темп изменения, %	Отклонение по структуре  (+;-), %
	2007		2008
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
1. Всего работников	1461	100,0	1443	100,0	98,7	-
В том числе: 1.1. Рабочие	1154	78,9	1131	78,4	98	-0,5
1.2. Руководители	126	8,6	128	8,8	101,6	0,2
1.3. Специалисты	175	11,9	179	12,4	102,3	0,5
1.4. Другие служащие	6	0,4	5	0,3	83,3	-0,1
2. Из всего работников женщины	838	57,3	843	58,4	100,6	1,1

 

Источник:  форма 6-т (Приложение 2).

В организации  наблюдается уменьшение численности  работников. Абсолютное изменение персонала  составило 18 человек, относительное  изменение персонала составило 1,2%.

Изменение численности обусловлено уменьшением  численности рабочих (23человек), увеличилась  численности руководителей с 126 до 128 человек, ростом численности специалистов со 175 до 179 человек, уменьшением численности других служащих с 6 до 5 человек.

В структуре  персонала ОАО «Гомельского мясокомбината» наибольший удельный вес  занимают рабочие 78,4%, руководители составляют 8,8%, рабочие 40,1%,специалисты 12,4% на долю других служащих приходится 0,3%