Содержание оперативного планирования производства (ОПП)

     Основная  задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании  важнейших целей и выработке  правильной стратегии долгосрочного  развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых  каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность⁶.

     Термин  «стратегическое планирование»  был известен еще в 70-е годы прошлого века из переводных книг западных специалистов, но в плановой практике тех лет  в нашей стране использовался  термин «долгосрочное перспективное  планирование». Между этими двумя  понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем  сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем, чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в, то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились⁷.

     Стратегический  план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно  будет лучше сегодняшнего». И  если ситуационный анализ обнаружил  падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых  ресурсов руководство данного предприятия  не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая  экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана  ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в  которой она функционирует. Важнейшим  элементом этого анализа является определение позиции организации  в конкурентной борьбе за рынки сбыта  своей продукции. На основе такого анализа  цели развития организации, формируются  отдельные направления производственно-хозяйственной  деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

     Если  долгосрочный и годовой планы  организации предполагают планированием  выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического  планирования решаются вопросы о  том, какие новые направления  следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.⁸

     Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

      Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического  плана организации в целом.

      В рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в  основном на удовлетворение всех потенциальных  потребителей своей продукции.

      Прогнозирование новой конкурентоспособной  продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

      Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей  товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции  каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также  объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

     Конкурентоспособная продукция – это совокупность технических, экономических и потребительских  свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

     В ходе прогнозирования новой продукции  для оценки ее конкурентоспособности  применяется система следующих  показателей⁹:

     -       единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

     -       групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;

     -       интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.

     Выбор конкурентоспособной продукции  производителем осуществляется, как  правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения  планируемых товаров с конкурирующими на рынке.

     В основе долгосрочного прогнозирования  конкурентоспособной продукции  в современном производстве лежит  концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию  маркетинга, процесса производства и  распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления  товара на рынок и до его снятия с производства.

     В процессе прогнозирования новой  продукции могут быть использованы различные методы:

     - экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления;

     - экстраполяции или статистической оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;

     - моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной, либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

     Прогнозирование конкурентоспособной продукции  должно стать обязательной частью стратегического  планирования на предприятиях.

     Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития

     Карлоф Б.: "Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании" ¹⁰.

     Ансофф И.: "Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности"¹¹.

     Значение  стратегии предприятия заключается  в том, что она, при условии  действительно ее научного обоснования,  позволяет приспособиться к изменяющимся рыночным условиям, сократить неопределенность и предвосхитить события.

     Стратегическое  планирование задает перспективные  направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему  маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия  к внешней среде, к распределению  ресурсов и внутреннюю координацию  деятельности с целью выявления  сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как  правило, долгосрочный. Но временной  период стратегического плана для  разных предприятий может быть различным  и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в  котором увеличиваются возможности  и желания предприятия удовлетворять  свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический  рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период¹².

     Первым  и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования  предприятия, в котором проявляются  отличия данного предприятия  от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

     Планирование  – это в первую очередь  обоснование  цели. Целеполагание – важнейший начальный этап управленческого процесса планирования, ибо планирование есть механизм увязки потребностей и возможностей. Таким образом, целеполагание непосредственно связано с выявлением потребностей членов трудового коллектива, а также потребностей жителей той территории, на которой действует данное предприятие, а также интересов различных социальных групп, а именно собственников предприятия, управленцев и работников.

     Целеполагание - процесс объективный по содержанию и субъективный по форме. Как деятельность людей он не исключает ошибок, обусловленных следующими факторами: недостаточность знания объекта управления; мобильность объекта управления, большая его динамичность по отношению к управленческим структурам; действие властных отношений в системе управления, навязывание интересов одной и ущемление интересов других групп.

     Для того чтобы свести к минимуму ошибки, необходимо: во-первых, обеспечить гибкие целеполагание (допускать возможность маневра в определенных границах наличие отправного и оптимального вариантов); во-вторых, предусмотреть запасные варианты целевых решений; в-третьих, включить параллельные структуры по подготовке целевых решений; в-четвертых, разработать демократическую процедуру целеполагания, включающую социальную экспертизу, широкое обсуждение и публичную защиту целевых решений.

       Целеполагание представляет собой обоснование целей и принятие целевых решений. Цель есть идеальное представление желаемого объекта, т.е. под целью понимается фиксируемый в сознании желаемый результат, достигаемый с помощью наличных и прогнозируемых средств. Цель организации формируется теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами, в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей. Однако высший руководитель не может навязывать свою философию. Он должен добиваться интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.¹³

     Один  из классиков менеджмента, Дж. Томпсон в своих работах актуализировал проблему целей и рассматривал их постановку в качестве необходимого, постоянно повторяющегося динамического элемента деятельности организации. Он считал, что цели возникают из взаимодействий и взаимозависимости, существующих как внутри организации, так и между организацией и внешней средой.  Предложенные им стратегии взаимодействий с внешней средой основывались на конкуренции и сотрудничестве, причем последний тип подразделялся на стратегии, основанные на ведении переговоров, кооптировании и создании коалиций. Выполненное исследование придавало постановке целей более строгую стратегическую форму, подразумевающую обоюдную взаимозависимость среды задач и организации.¹⁴