Содержание оперативного планирования производства (ОПП)

     Цель  либо открыто провозглашается, либо неявно подразумевается и проявляется  через стандарт поведения. Все это  можно назвать атмосферой корпорации, внутренней философией. Атмосфера корпорации - это стиль принятия решений, и  она оказывает большое влияние  на работу компании. Эта атмосфера  не возникает сама собой, а формируется  постепенно, под действием принятого  делового кредо и стратегии корпорации, поведения высшего руководства  и системы санкций.

     Основные  цели и направления политики находят  отражение в миссии предприятия. Миссия – краткая письменная формулировка целей и задач, философии и  предназначения организации. Она указывает  ориентиры при принятии решений  и планировании внутри организации, а также может быть использована как свидетельство об ответственности  организации перед гражданами, покупателями ее продукта и другими заинтересованными  лицами.

     Как свидетельствует опыт эффективно работающих компаний, четко сформулированная миссия организации служит трем основным целям. Во-первых, она дает понятную всем интерпретацию  правового мандата организации. Мандат определяет ее обязательства в соответствии с юридическим статусом и часто представлен в форме устава, сборника законодательных актов. Практически мандат является документом, не исключающим ознакомление с ним публики, но, как правило, он широко не распространяется и написан труднодоступным языком. Следовательно, формулировка миссии организации должна обеспечить краткую интерпретацию мандата в терминах, которые легко понятны людям. Какова сфера деятельности предприятия? Каковы основные продукты и услуги? Кто основные клиенты фирмы? Какие потребности клиентов обеспечиваются? Какими принципами руководствуется фирма? Каковы приоритеты в будущем? Таким образом, формулировка миссии организации должна меньше касаться технических и юридических вопросов и больше того, что организация обязуется делать в рамках полномочий, предусмотренных в мандате.

     Во-вторых, миссия организации должна давать ориентиры  для принятия повседневных решений  и для долгосрочного стратегического  планирования. Она должна ясно и  отчетливо формулировать основные ценности и рабочую философию  организации.

     Некоторые положения общей рабочей философии  могут непосредственно влиять на принятие краткосрочных решений. Например, описание миссии может содержать  упоминание об обязательствах, взятых на себя организацией по обучению сотрудников, по оценке качества обслуживания клиентов или о принципах управления ресурсами.

     Наконец, в-третьих, миссия организации должна быть связана с ее стратегическим планом, описывая кратко и в сжатой форме задачи организаций на будущее. Часто стратегическое направление  излагается в отдельном положении, прилагаемом к документу о  миссии организации. Объединяется это  положение с описанием миссии организации или приводится отдельно – в любом случае организация  должна публично заявить о своих приоритетах и стратегическом направлении своего движения вперед.

     На  предприятии может использоваться скрытая форма стратегии и  конкретная форма стратегии. Скрытая  форма означает, что стратегия  не оформлена, ей не придан статус объявленного документа. Опасность скрытой формы  стратегии состоит в том, что  она недостаточно основывается на качественном анализе и сознательном выборе из четко сформулированных альтернатив. Она может быть недостаточно ясна для персонала предприятия. отсюда неопределенность и не заинтересованность и отсутствие осознанного участия сотрудников в производственно-коммерческой деятельности. Конкретная форма стратегии означает ее легитимность. Четко сформулированная стратегия важна для создания высокой культуры производства.

     Типы  стратегиий. Стратегии предприятия подразделяются на: родовые и видовые. Можно выделить 4 родовые стратегии:

     1) стратегия роста фирмы (портфельная  стратегия);

     2) стратегия поведения на рынке  (конкурентная и маркетинговая  стратегии);

     3) экономическая стратегия; 

     4) социальная стратегия.

     Стратегия роста фирмы включает в себя следующие  видовые стратегии:

• Стратегия интенсивного роста (выявление возможностей, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности)
• Стратегия интеграционного роста (выявление возможностей интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли)
• Стратегия диверсификационного роста (выявление возможностей, открывающиеся за пределами отрасли).

     Конкурентная  стратегия подразделяется на следующие  виды: активная, пассивная (нейтральная), стратегия сотрудничества. Маркетинговая  стратегия подразделяется на ценовую и неценовую.

     Экономическая стратегия характеризуется следующими видовыми стратегиями: 1)контроль над  затратами (базируется на снижении собственных  издержек по сравнению с затратами  конкурентов путем обязательного  контроля над затратами и/или  путем регулирования размеров предприятия  и объема продаж благодаря чему достигается  более высокая эффективность  производства, поддерживается приемлемый уровень рентабельности); 2)стратегия дифференциации (направлена на то, чтобы поставлять на рынок товары или услуги по своим качественным характеристикам более привлекательные, чем конкуренты, уровень прибыльности выше среднеотраслевого); фокусирование (предприятие целенаправленно ориентируется на какую-либо группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента, или на специфический географический рынок, при этом фирма ориентируется либо на фокус затрат либо на фокус дифференциации). 
 

2.2. Роль информационного  обеспечения в  стратегическом планировании

     Стратегическое  планирование на предприятии не может  осуществляться без информационного  обеспечения. В литературе¹⁵ выделяют три типа информационных потоков, касающихся положения предприятия. Во-первых, это внутрифирменная информация, содержащая анализ деятельности фирмы, который производится путем сравнения фактических показателей и индикаторов с рекомендуемыми значениями¹⁶. В основном эта информация носит ретроспективный характер и анализирующая все происходящие изменения постфактум, и именно в этом содержится ее недостаток - она является недостаточной для определения направления стратегии.

     Во- вторых, это исходящая информация, так как хотя фирма обычно и  закрыта для внешнего наблюдения, она все - таки, формируя свой имидж  или проводя рекламные кампании, предоставляет данные о своей  деятельности.

       Третий поток - это информация, извлекаемая фирмой извне. Именно  этот поток наиболее насыщен  и требует комплексного анализа,  основываясь на следующих информационных  подсистемах:¹⁷ репутации, реальных потребителей, потенциальных потребителей, конкуренции, государственного регулирования, достижений в области техники и технологии. Это требует от фирмы умения отбирать полезные для себя сведения, что предполагает четкую постановку целей, установления границ и объемов информационных потоков, в зависимости от поставленных целей.¹⁸ В среднем, менеджеры вынуждены тратить до 30% рабочего времени на поиски информации.¹⁹

       При определении границ информационных  потоков главным является соблюдение  условия необходимости и достаточности  информации. С одной стороны, для  всестороннего и качественного  анализа внешней среды требуется  разносторонняя информация. С другой, излишек информации удлиняет  время ее получения, влечет  за собой повышение затрат  на ее сбор, обработку и хранение. Необходимый минимальный объем  потребляемой фирмой информации определяется условиями ее выживания - тем максимальным уровнем неопределенности, который она может себе позволить, чтобы выжить. Под объемом понимается не количество информации, а “разнообразие сведений об окружающем мире, освещающих его с достаточной полнотой²⁰”, т.е. объем необходимой информации определяется ее качественными характеристиками и способностью системы информационного обеспечения воспринять, осмыслить и качественно переработать поступающие данные.

     Стратегической  информацией являются данные, прошедшие  аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного  использования в процессе стратегического  планирования. Стратегическое планирование должно быть налажено таким образом, чтобы фирма могла оценить  и предвидеть изменения во внешнем  окружении.

     Система информационного обеспечения - это  постоянно действующая система  сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной  и точной информации для использования  ее с целью совершенствования  планирования²¹. К информационному обеспечению стратегического планирования предъявляются требования достоверности, оперативности необходимого и достаточного количественного и качественного уровня.

     Для качественного  и своевременного принятия стратегического решения  необходим мониторинг соответствующей  определенной задаче набора показателей. Под мониторингом понимается совокупность видов деятельности по наблюдению за внешней и внутренней средой фирмы с целью получения информации, которая может быть полезна при разработке стратегии развития. Мониторинг представляет собой информационный процесс, с помощью которого фирма осуществляет перспективное исследование своей внешней и внутренней среды для определения новых возможностей развития и сокращения степени неопределенности своего положения. Предполагается, что стратегический мониторинг включает в себя технологический, коммерческий, конкурентный и социальный мониторинги внешней и внутренней среды.

     Однако  можно выделить три основных направления  мониторинга²². Во - первых, это экономическое сканирование, включающее в себя анализ и оценку динамики макроэкономических показателей. Во - вторых, техническое сканирование- анализ и оценка изменений в ходе научно- технической конкуренции, появление принципиальных новшеств, нетрадиционное использование известных технологий. В - третьих, политическое сканирование - оценка общей политической ситуации. В - четвертых, социальное сканирование -  характеристика социальной структуры и оценка ее изменений, оценка социальных коммуникаций: взаимодействий, отношений, социально-психологического климата в трудовом коллективе.

     Информационное  обеспечение стратегического планирования на предприятии включает и стратегическое планирование деятельности по связям с общественностью, заключающееся  в проведении СО-кампаний. В условиях рыночной экономики подавляющее большинство СО-акций представляют собой спонтанную реакцию на случившиеся события, которые тем или иным способом затрагивают организацию или фирму, однако это не обуславливает спонтанность, незаплаированность пиар-деятельности, ее невключеностью в общее стратегическое планирование.

       СО-кампании являются сочетанием запланированных событий и запланированного СО-сопровождения этих событий. Такое сочетание повышает эффективность кампаний по связям с общественностью. Систематическое планирование событий и СО-сопровождения событий помогает эффективно распределять ресурсы организации. «Планирование в условиях рыночных отношений можно охарактеризовать как процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое вряд ли наступит, если не принять ряд конструктивных мер по его достижению»²³.

     Планирование  связями с общественностью начинается с оценки текущей репутации субъекта истории его развития, организационной культуры и т. п. Далее на основе этой оценки принимается решение о миссии субъекта, в соответствии с которой выстраивается система целей и задач. Далее последовательно проводятся стратегическое и тактическое планирование СО -кампании.

     При планировании пиар-кампаний должны быть соблюдены следующие принципы.

     1.  Соответствие поставленным целям и задачам.

     Практическая  реализация плана должна осуществляться в соответствии с целями и задачами, поставленными в процессе ее планирования. Многие организации, занявшись PR-деятельностью, увлекаются и «забывают» о своих первоначальных задачах. Важно помнить, что главная цель PR — не «показаться», а достичь конкретных целей.

     2.  Последовательность.

     В соответствии с планом СО-кампания  должна выполняться последовательно, по шагам. Спонтанность, экспромт в СО-процессе крайне нежелательны. План СО-кампании должен состоять из конечного числа шагов, которые должны выполняться один за другим. После выполнения каждого последующего шага должна проводиться оценка его эффективности, и далее — принимается решение о том, выполнять ли следующий пункт программы. Вполне возможно, что следующий пункт выполнять совсем необязательно.

     3.  Гибкость.

     План  СО-кампании не должен оставаться неизменным. В процессе выполнения он может корректироваться, в него обязательно должны вноситься изменения с учетом конкретной ситуации. Управляющий проектом СО-кампании должен следить за тем, оказывает ли СО-кампания  требуемое воздействие на общественность.

     Первоначально любой план СО составляется на основе теоретических, а не практических знаний.