Состояние организационной культуры на российских предприятиях

 

 

      Формирование культуры организации  связано с внешним для организации окружением:

     • деловая среда в целом и в отрасли в частности;

     • образцы национальной культуры.

     Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или  иная компания.

     Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя  является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности»  базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. 

2.2 Поддержание организационной культуры 

     Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят оно этого  или нет, занося в нее «вирус»  другой культуры. Какая из культур  «выживает», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. [1, с.434]

     Сила  культуры организации определяется тремя моментами:

     • «толщина» культуры;

     • степень разделяемости культуры членами организации;

     • ясность приоритетов культуры.

     «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение люден, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

     Существуют  методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

     Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

     Реакция руководства на критические  ситуации и организационные  кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что. Несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

     Моделирование ролей, обучение и  тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

     Критерии  определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

     Критерии  принятия на работу, продвижения и  увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

     Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

     Лидерство высшего руководства в данном случае бесспорно. Успешное руководство  и управление организацией требует  систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха на российском и международном рынке, на предприятии  внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента, разработанная для постоянного улучшения результативности и эффективности организации и учета потребности заинтересованных сторон. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества. [5]

     На  исследуемом предприятии существует общеизвестная стратегическая цель высшего руководства - создание организации, ориентированной на потребителя  посредствам:

     • Определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности.

     • Обеспечения результативного и  эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения  удовлетворенной деятельности организации.

     Примерами деятельности по созданию ориентированной  на потребителя организации являются:

     • определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации;

     • сбор и использование данных и  информации о процессах на постоянной основе;

     • развитие в направлении постоянного  улучшения;

     • использование подходящих методов  для оценки улучшения процессов, таких как самооценка и анализ со стороны руководства.

     В процессы необходимые для системы  менеджмента качества, на предприятии  уже включены процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения  ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения.

     В целом, глобальное управление качеством  на исследуемом предприятии, как  идеология и практика построения бизнес-системы имеет тенденцию  к развитию и в имеющемся состоянии  далека от завершения.

     В качестве приоритетных направлений  деятельности предприятия для обеспечения  качества процессов выбраны следующие:

1. Создание на предприятии отдела обеспечения качества, как основного звена, контролирующего уровень развития системы менеджмента качества и его развитие.
2. Создание нормативной базы документации включающей:

     - Внедрение процедур системы качества (СК) и нормативной документации  по системе качества (НД СК) в  деятельность подразделений с  проведением обучающих семинаров  по разработанной программе.

     - Контроль над внедрением СК  и реализацией корректирующих  мероприятий в подразделениях, в  том числе оптимизация деятельности  персонала.

     - Адаптацию НД СК к основной  версии ИСО (ГОСТ Р ИСО 9001:2001)

3. Организацию сертификации наиболее перспективных видов продукции.
4. Организация и проведение работ по оценке качества труда.
5. Контроль и оценка, побуждение к действиям (см. таблица 2).

 

     Таблица 2 - Критерии оценки выполнения мероприятий, направленных на укрепление корпоративной культуры

 

 

      На основе принятых критериев могут  быть проанализированы и статистически  обработаны протоколы проведения совещаний, а, следовательно, найдены пути улучшения деятельности.

     Система оценки критериев в коэффициентном выражении определена от приоритетов  организации на данный момент, и, значит, может быть изменена в зависимости  от достигнутых результатов (увеличена  или уменьшена) внедрения того или  иного процесса управления.

     Внедрение системы менеджмента качества, и  утверждение ее основополагающих принципов  в качестве корпоративной культуры зачастую сопряжено с преодолением психологических барьеров со стороны  работников предприятия. Исследуемое  предприятие не исключение.

     Так на этапе организации разработки системы качества были созданы руководящие  и рабочие органы, готовилась программа  необходимых работ, и организованно  изучались стандарты. Одновременно шла работа по формированию и доведению  до персонала Политики в области  качества, по разработке матрицы распределения  ответственности и полномочий, а  также по подготовке к этапу документирования системы качества. На данном этапе  возникли следующие психологические  барьеры:

• Во-первых, деятельность созданных руководящих органов «не вписывалась» в традиционный менеджмент, вызывая ощущение излишней документированности и формальности проводимых заседаний (а заседания проводятся регулярно и их результаты в обязательном порядке протоколируются).
• Во-вторых, разработанная программа воспринималась многими работниками как формальный документ, а не план логических и согласованных действий. Только после нескольких изменений и дополнений в программу она перестала восприниматься как формальный документ.
• В-третьих, изучение стандартов ИСО серии 9000 также воспринималось работниками как формальный акт. Фактическое же изучение начиналось только после того, когда знание основных положений стандартов становилось обязательным условием внеочередной аттестации руководителей и специалистов.

     В то же время совершенно не формально  руководителями и ведущими специалистами  была воспринята разработка Политики в области качества и ее последующее  доведение до всех работников предприятия.

     Координационный Совет на своих заседаниях рассматривал предлагаемые варианты Политики и в  итоге разработал и подписал документ, понимаемый и принимаемый всеми  работниками предприятия. Более  того, на основе Политики в области  качества руководитель каждого подразделения  разработал перечень целей и задач  подразделения, что значительно  облегчило ее доведение до персонала  подразделений. Матрица распределения полномочий и ответственности теперь уже разрабатывается не формально.