Состояние организационной культуры на российских предприятиях

     Однако, не редкость, что, несмотря на успешное выполнение работ на первом этапе, преломить  искаженное представление руководителей  и специалистов о том, что разработка системы качества – это дело только службы качества, не удается.

     Таким образом, преодоление психологического барьера «непричастности» к создаваемой  системе плавно переходит на этап документирования. Учитывая опыт работы на предыдущем этапе, руководство запланировало  деятельность таким образом, чтобы  исключить отклонения от утвержденной программы. На этом этапе одновременно с разработкой необходимых документов проводилась работа по подготовке представителей службы качества в подразделениях для  управления документацией и данными. Таких представителей на исследуемом  предприятии называют «уполномоченными по качеству».

     В том случае, когда вопросам психологического восприятия системы работниками  не уделяется должного внимания, а  основное внимание нацелено на достижение конечного результата, т. е. получение  готовой документированной системы, ввод разработанных документов в действие может быть затруднен. [4, с. 34]

     Другой  аспект, который учитывался при разработке документации по корпоративной системе  качества – стилистическое восприятие содержания. Во время доработки документов системы качества нередко становится очевидным, что с самого начала документы  должны быть написаны простым и понятным языком, а также содержать достаточное  количество иллюстраций, быть конкретнее. Таким образом, пришлось уделять  внимание не только тем работникам, которые создают документ, но и  тем, которым предстоит работать по нему. Это обеспечило ощущение сопричастности к разработке документа.

     Такой подход позволил быстро преодолеть психологический  барьер «непричастности» персонала  и упростить процедуры внедрения  системы качества.

     На  этапе внедрения системы качества было очевидным, что для начала функционирования системы качества самого факта введения в действия его документов недостаточно, необходимо внедрять разработанную  систему как обычно, т. е. применять  меры принуждения. В этом случае пришлось решать проблемы, возникающие из-за недостатка культуры и практики написания  и последующего применения разработанных документов. Главная из этих проблем – преодоление психологического неприятия документов, нежелание работать в соответствии с их требованиями. Для ее решения изменения в документы системы качества вносились несколько раз. В результате этого они упростились и стали более доступными. Нужно отметить, что большую роль в этом сыграла служба внутреннего аудита.

     Особое  внимание должно уделяться изучению разработанной документации. В этой связи можно выделить такие приемы, как проведение деловых игр и  разъяснение руководителям подразделений  содержания документов на совещаниях – «пятиминутках качества». Готовясь к таким играм, руководители подразделений  самостоятельно изучают документацию и анализируют на соответствие требованиям стандарта ИСО 9000. В результате они начинают лояльнее относиться к системе качества и также могут организовать в своих подразделениях изучение документов на ежедневных 15-минутных совещаниях. Но самой «большой игрой» для руководителей подразделений может быть составление плана работы на определенный руководителем предприятия период, подготовка отчета и отчет о проделанной работе в соответствии с элементами системы качества. Результаты этого отчета могут быть прямо пропорциональными премиальному коэффициенту или еще более суровому выводу руководителя предприятия – соответствию занимаемой должности. Таким образом, руководители подразделений очень заинтересованы в изучении основ системы менеджмента качества.

     Для преодоления возможного на начальных  этапах работ «отстраненности» руководителей  на исследуемом предприятии было организовано обязательное их обучение с привлечением для этой цели квалифицированных  специалистов из сторонних организаций, специализирующихся на внедрении систем качества на предприятиях. На этих занятиях применялись не только методы планирования и протоколирования мероприятий, но и методы выдачи индивидуальных и  групповых заданий с последующим  документальным контролем их исполнения. Эту работу удалось провести успешно, поскольку традиционно на предприятии  высок уровень исполнительской  дисциплины руководителей и специалистов всех уровней.

     Процесс разработки и пересмотра положений  о подразделениях и должностных  инструкций также способствовал  преодолению психологических трудностей, связанных с тщательным изучением  и восприятием руководителями и  специалистами документов системы  качества. [3, с. 28]

     Таким образом, основным методом преодоления  психологических барьеров на всех этапах внедрения системы качества на предприятии  явилось внимательное изучение основополагающих стандартов ИСО серии 9000 на всех уровнях, от руководителей до исполнителей.

     Социально психологические аспекты разработки и внедрения системы качества не должны рассматриваться как второстепенные. Внимание к ним должно быть не меньшим, чем к вопросам организации работ, документирования системы, обучения персонала  и другим вопросам.

     Работники же службы качества постоянно готовы к непрерывному преодолению социально-психологических  барьеров, а политика самого подразделения  заключается в методической помощи всем структурным подразделениям. 

3. Изменение организационной  культуры на российских предприятиях 

     С течением времени и под воздействием обстоятельств, вызванных адаптацией российских предприятий к условиям внешней среды, культура многих из них  претерпела изменения. Каким именно? Методы изменения культуры организаций созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры, к ним относятся:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности.

     Следует отметить, что изменения в поведении  привели к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую  играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь  между изменениями в поведении  и культуре различных предприятий  в ту или другую сторону обнаруживается в течение различного периода, измеряемого  от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа различают  изменения культуры и другие организационные  изменения и исследуют их одновременно. Существует три возможных сочетания  изменений в поведении и культуре в организации.

     В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

     Второе  сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).

     Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно  выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

     Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения  в термины новой культуры, образно  говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

     Третье  сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

     Широко  известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании  и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в  силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для  себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

     При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности  порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать  глубинное содержание организационной  культуры (базовые предположения, верования  и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений  в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями  и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная  взаимосвязь обнаруживается при  проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной  культурой. В целом степень сопротивления  изменениям в культуре организации  пропорциональна величине изменений  по содержанию, т.е. степени их радикальности  и силе преобладающей в организации  культуры. Изменения в культуре могут  либо предшествовать, либо следовать  за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные  доказательства значительного преимущества новых базовых предположений  по сравнению с существующими. В  этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции  и навыков, необходимых для выработки  соответствующих образцов поведения.

     В том же случае, когда не имеется  очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения  культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться  и такая ситуация, при которой  изменения в культуре могут произойти  намного позже после изменений  поведения или даже никогда не состояться.

     Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в  подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры российских предприятий  не могут сделать этого сами, то они используют услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется  «агент изменений», который вмешается  в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1. Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей.
2. Включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

     В любом случае, изменение в содержании культуры происходит тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;
• основательное изменение миссии организации;
• усиление международной конкуренции;
• значительные технологические изменения;
• важные изменения на рынке;
• поглощения, слияния, совместные предприятия;
• быстрый рост организации; переход от «семейного бизнеса» к профессиональному управлению;
• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

     Таким образом, российские предприятия активно стремятся к внедрению современных методов управления, направленных на изменение организационной культуры, что способствует достижению желаемого уровня организационной эффективности. 

Заключение 

     Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной  культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать  влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого  менеджеры должны уметь анализировать  организационную культуру и оказывать  влияние на ее формирование и изменение  в желательном направлении.