Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

- значимость для целей  проведения оценки 

- простота (любые сложные  формулировки должны быть разложены  на простые составляющие, например, понятие "профессионализм"  не может служить критерием  оценки, это понятие должно быть  разложено на составляющие, позволяющие  его конкретизировать: знание предметной  области, сформированные навыки, результаты труда).

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал самостоятельно. "Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением  руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность..." Этот список можно продолжать до бесконечности.

Гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: "А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?"

Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя можно рассмотреть алгоритм оценки сотрудников:

1. Мы знаем, чем должен заниматься  сотрудник в данной должности.  Мы знаем, каковы ключевые факторы  для данной должности. Подбираем  критерии оценки, соответствующие  ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так  как часто мы вкладываем в  одни и те же слова разный  смысл, полезно определиться заранее  с правилами игры. Если можем  - вводим шкалу от "очень плохо"  до "очень хорошо". Масштаб определяем  сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны  наши критерии для конкретных  работ. Если критерий непонятен  ("качественная работа", например, может включать выполнение в  срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата  в определенный срок"), его следует  разбить на простые или более  четко описать.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем  критерии, важные для данной должности  и не очень (от последних  стоит отказаться), какой информацией  мы располагаем для оценки  деятельности сотрудника по данному  критерию. Группируем аналогичные  критерии (именно группируем, а не  превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся  критерии (достаточно ли они понятны)  и приводим шкалу оценки в  соответствие с реальностью (слишком  завышенные требования так же  опасны, как и слишком заниженные).

Некоторые критерии оценки персонала (по пятибалльной шкале):

Качество работы

Работа выполняется без  ошибок (или с незначительными  погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

5. Постоянно очень высокий  уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная  проверка, можно полностью положиться  на его работу, может выполнять  работу практически без помощи  руководителя.

4. Аккуратность и точность  выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

3. Качество работы соответствует  предъявляемым требованиям.

2. Бывает небрежен, встречаются  ошибки, иногда приходится проверять  его работу.

1. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные  проверки и исправления.

Объем работ (количество)

Работа выполняется в  запланированном объеме.

5. Очень быстрый и энергичный  сотрудник. Постоянно с завидной  легкостью делает больше, чем  от него ждут.

4. Работает быстро. Часто  выполняет больший объем работ,  чем запланировано.

3. Работает стабильно.  Выполняет плановые показатели.

2. Работает медленно. Необходимо  подгонять.

1. Работает медленно, теряет  много времени впустую, не справляется  с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина)

В рабочее время занят  работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

5. Чрезвычайно надежен.  Всегда на работе и вовремя.

4. Надежен. Редко отсутствует,  если отсутствует, то по уважительной  причине. Всегда заранее ставит  в известность об отсутствии  руководителя и коллег.

3. Случается отсутствие  на работе по уважительной  причине, не имеющее серьезных  негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает  заранее.

2. Ненадежен. Не всегда  пунктуален. О cвоем отсутствии  иногда забывает своевременно  предупредить.

1. Часто отсутствует или  опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно  никого не ставит в известность  об отсутствии.

Лояльность к  организации (отделу)

Уважительное отношение  к организации.

5. Очень хорошо знает  организацию и предан ей. Всегда  ставит интересы организации  выше своих. Даже если дела  идут недостаточно хорошо, никогда  не позволяет себе плохо отзываться  об организации. Позитивно и  с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на  работе, так и за ее пределами.  Искренне гордится своей организацией.

4. Позитивно воспринимает  организацию и себя в организации.  Не позволяет себе неконструктивной  критики или брюзжания. Доволен  тем, что работает в компании.

3. Доволен тем, что работает  в компании. Избегает публично  выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

2. Не ощущает себя частью  организации. Иногда не сдерживает  негативные эмоции по отношению  к организации.

1. Крайне негативно относится  к организации. Преследует свои  личные цели. Критикует компанию  и коллег как на работе, так  и за ее пределами. [27, с 279]

 

 

1.3. Виды и методы оценки персонала

 

Оценка работы персонала  позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное  функционирование отдельных  подразделений и всей организации  и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации  [27, с. 281].

После того, как определена цель проведения аттестации и критерии оценки, необходимо выбрать метод, с  помощью которого будет проводиться  оценка. При выборе метода следует  учитывать два основных показателя: насколько полно он позволяет  собрать информацию об оцениваемых  сотрудниках для работы с критериями оценки (соответствие целям оценки), и насколько данный метод возможен в данных условия (определение затрат и требуемых ресурсов). Первое легко  определяется в ходе подготовки процедуры  оценки. А второе стоит просчитать - во что обойдется процедура оценки: умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение оценки) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, то стоит пересмотреть масштабы оценки, число и ранг вовлеченных в процедуру сотрудников, подобрать более простые методы.

Методы оценки персонала  по их направленности:

1. Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

- Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

- Метод эталона - напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

- Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

- Метод оценки выполнения - похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

- Метод групповой дискуссии - тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

• тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

- Метод суммируемых оценок - заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

- Система заданной группировки работников - предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

- Метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

- Метод заданной балльной оценки - заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

- Метод свободной балльной оценки - состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

- Система графического профиля - заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике[16, с 287].

Перечисленные методы, как  правило, позволяют решить лишь отдельные  конкретные вопросы оценки потенциальных  способностей работников и не позволяют  оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично  появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

 

 

1.4 Система оценки персонала

 

Под системой оценки персонала  понимается комплекс единых или согласованных  целей, задач, и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки персонала является частью системы управления персоналом. Система оценки персонала настраивается в зависимости от стратегических целей развития компании и общей системы управления (системы менеджмента). Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет:

- снижать конфликты в  коллективах, что способствует  созданию благоприятных социально-психологических  отношений между сотрудниками, руководителями  и подчиненными;

- стимулировать работу  персонала;

- устанавливать справедливое  соотношение между количеством  и качеством труда и денежным  содержанием государственного служащего;

- получать информацию  об уровне профессионального  развития государственного служащего;