Совершенствование организационной культуры

     В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный  уровень иерархии организационной  культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение  организации, так как создается  и регламентируется руководством организации  и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Неформальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.

     1. Артефакты – это видимые организационные  структуры и процессы. Артефакты  можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого  уровня легко можно описать.  К артефактам относятся форма  одежды, речевые обороты, архитектура  и планировка здания, символика,  обряды и ритуалы организации.  Обычно артефакты возникают не  на пустом месте. Они вытекают  из более глубоких уровней  культуры, являются выражением ценностей,  которые установились в организации  за время ее становления, были  привнесены основателем и последующими  руководителями и сотрудниками.

     Выделяют  три группы артефактов.

     1.1. Физические артефакты

     Физические  артефакты – это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты – конкретные объекты и предметы.

• Здание, обстановка, дизайн интерьера (интерьер, выдержанный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек могут создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и, в какой-то степени, о ценностях компании или, по крайней мере, ее руководства).
• Одежда сотрудников (единая форма, или кто во что горазд).
• Знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные значки, шевроны, погоны; тип наиболее часто используемых наград – грамоты, призы и т.д.).
• Логотипы, герб, эмблемы, бланки.
• Расположение подразделений (на каком этаже кабинет руководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудники – в отдельных кабинетах или в большой секции).

     1.2. Поведенческие артефакты

     Поведенческие артефакты – это типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти артефакты более сложны по структуре и труднее поддаются «расшифровке» сторонними людьми.

• Церемонии и ритуалы – это выверенные действия, создающие или отражающие какое-то событие. Р. Дафт выделяет 4 типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие социализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, проводимые для укрепления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чувство причастности и преданности организации.
• Традиции и привычки.
• Способы одобрения и наказания. Речь идет не о формализованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпывающий перечень возможных наказаний работников). Неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.
• Герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «перебежчики», воры и т.д.). В любой достаточно долго существующей организации есть галерея героев и злодеев – тех, кто, соответственно, сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризисной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов).
• Тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руководством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).

     Базовые представления, или предположения, – «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более  важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления  находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее  всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели  компанию к успеху. Если найденное  решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой  только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые  представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

     1.2. Признаки и функции организационной культуры

     Каждое  предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно  через обоюдное недоверие [4, с. 107]. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

     Рассмотрим  некоторое признаки сильных и слабых культур

     Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно  распознать по тому, что на предприятии  принято некоторое небольшое  число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми  членами организации.

     В содержании этих основных ценностей  постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить  и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны  эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения  желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом  мотивации: гордость за собственное  предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения  ты находишься на высоком уровне.

     Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления  о том, как надо относиться друг к  другу, являются бесспорными. Сильные  культуры характеризуются широкой  областью общности предположений и  ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные  с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

     Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная культура решает следующие задачи:

• создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);
• установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;
• создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;
• определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.

     Следует заметить, что здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации. Скажем, границы отдела могут не совпадать с границами так называемой неформальной группы, а реальный фон отношений между мужской и женской «половинами» организации может быть весьма далек от формально декларируемого равенства полов. 
 
 

     1.3. Факторы, влияющие  на организационную  культуру

     На  формирование и развитие организационной  культуры влияет множество разнообразных  факторов. Все их можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы [39, с. 138]:

     1. Личностно-поведенческие факторы – это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

• Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли – эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры .
• Управленческие акценты – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
• Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

     К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации. Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру – это национальные особенности [29, с. 315].

     Таким образом, организационная культура большей частью – продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая культура», относящиеся, соответственно, к организационным технологиям и механизмам координации. 
 

     Выводы  по первой главе 

     Изучив  теоретические основы, можно сделать  следующие выводы:

     1. Организационная культура представляет  новый способ овладения предприятием  своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный,  но дающий широкие перспективы.

     Поведение человека в компании всегда социально  обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной  на них ролью, поставленной целью  или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в  иерархии. В пределах одной и той  же организации сотрудники могут  ставить перед собой различные  цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим  элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный  персонал компании на достижение общей  цели, является организационная культура фирмы.

     Были  рассмотрены основные понятия организационной  культуры, ее функции и структура.

     2. Так, в настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.