Совершенствование организационной культуры

     1. Достижение цели

     Мы  ставим цель стать компанией №1 в России по производству автокомпонентов, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.

     4. Индивидуальные достижения

     Мы  приветствуем:

     - взаимодействие работников с  руководителями любого уровня;

     - обмен идеями и предложениями  ради повышения эффективности  предприятия и качества жизни;

     - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников.

     Мы  предоставляем:

     - оплачиваемый отпуск;

     - оплачиваемое обучение.

     11. Этика делового общения

     В ООО «УралСпецКомплект» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.

     12. Качество

     Мы  заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять  потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам  уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят  от качества оказываемых услуг, гораздо  больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.

     13. Совершенство

     Необходимо  подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем  всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным  способом.

     14. Политика занятости

     Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая  полной занятостью, находит отражение  в заражающем оптимизме персонала.

     Каждый  сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его  никто не уволит, но при этом никто  не должен считать, что его место  навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

     Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и  осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно  извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность  консультаций и оказание поддержки.

     15. Взаимодействие с потребителями

     Внимание  к клиентам - решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «УралСпецКомплект» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.

     16. Справедливая конкуренция

     Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать  в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы —  нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме  того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.

     Таким образом, представленный Кодекс будет  являться важным элементом организационной  культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные  в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

     Если  нужен «работающий» кодекс, который  будет действительно влиять на поведение  сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более  сложной. С одной стороны, эти  стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного  на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке  и обслуживания клиентов и т. д. С  другой стороны, следование стандартам поведения – глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми  широким кругом сотрудников. Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (см. табл.5.), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

     В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО  «УралСпецКомплект», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

     1. Интеграция компании;

     2. Формирование ожидаемых норм  жизнедеятельности коллектива, спонтанно  регулирующих фактическое поведение  (привычки, традиции);

     3. Облегчение и ускорение адаптации  новичков, помочь новым сотрудникам  понять и принять культуру  организации, освоиться в ней.

     Это позволяет сделать вывод о  том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная  компетентность менеджеров, теплый психологический  климат являются немногочисленными  составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут  быть решены сообща. 
 
 
 
 
 
 
 

     Выводы  по третьей главе 

     Если  руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной  культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет  двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более  или менее определенно формулировать  те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые  будут положены в основу культуры фирмы.

     Для совершенствования развития организационной  культуры ООО «УралСпецКомплект» предлагает разработать проект кодекса ,Эорганизационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

     Кодекс  организационной культуры очень  важен в крупных компаниях, где  люди не знают друг друга лично  и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая  зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты. Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

     1. Так, проблемы управления персоналом  автор предложил решить путем: 

     а) разработки четко поставленной цели;

     б) разработки кодекса организационной  культуры, который будет способствовать созданию организационной культуры, обеспечивающей мощный потенциал саморазвития;

     в) демократизации управления для создания эффективного, комплексного механизма  управления, который в первую очередь  будет включать механизм мотивации  и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам  и т.д.;

     г) повышения профессионального уровня руководителей в области управления (руководству и менеджерам предлагается проходить повышение квалификации).

     2. Проблемы в области системы  вознаграждения автор предлагает  решить через повышение значения  нематериального стимулирования  путем: 

     а) установления льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет;

     б) традиционных методов (конкурсы, соревнования, похвала перед коллегами, различные  грамоты и значки;

     в) поощрения интересов работников к различным возможностям карьерного продвижения. (Разрабатываются индивидуальные программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые  помогали бы раскрывать способности  и изменять их наилучшим образом).

     3. Для снижения конфликтности внутри коллектива предлагается проведение пресс-конференций по тем или иным причинам конфликтов, а также по навыкам делового межличностного общения.

     Все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «УралСпецКомплект» в целом.

     Единство  коллектива и руководства, атмосфера  доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический  климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные  проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок.

     Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов  в менеджменте и организационной  культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более  высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический  эффект.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Организационная культура это совокупность моделей  поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые  большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать  на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых  ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют  глубину исследования

     Силы  культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.

       Цель  дипломной работы – формирование и развитие организационной культуры на примере предприятия ООО «УралСпецКомплект», достигнута.

       Данная  цель достигалась путем решения  конкретных задач, а именно были изучены  теоретические аспекты организационной  культуры.

     Организационная культура выполняет в организации  две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью  организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию

     Классификация организационных культур – довольно сложная проблема. Дело в том, что  организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур. По классификации Г. Хофштеде типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии. Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy). Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры

     Так же был проведен анализ организационной  культуры ООО «УралСпецКомплект», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия. Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;