Совершенствование системы мотивации в организации

          - Потребность в любви, т.е. «потребность в принадлежности» или «социальные потребности».

          -  Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

           - Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность.

     Двухфакторная теория мотивации Герцберга

       Теория Герцберга тесно связана  с иерархией потребностей Маслоу. Согласно его теории, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают.

     Согласно  теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности  достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

     Теория ERG Альдерфера

     Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте (отсюда название – теория ERG [Existence – существование, Relatedness – связь, Growth – рост.]). Потребности существования  касаются выживания (физиологическое  благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.

     В отличие от Маслоу и Герцберга  он не утверждает, что потребности  более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации  потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что  потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются  потребности в росте, тем сильнее  они становятся.

     Процессуальные теории трудовой мотивации

     С помощью содержательных моделей  делаются попытки определить, что  мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность  или рост). Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные  предпосылки, которые затем реализуются  в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь  друг с другом. Понятие “ожидание” из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

     Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность  будет положительной, если человек  из двух вариантов – “добиваться  результата” или “не добиваться”  – отдает предпочтение первому. Валентность  равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной  валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата вместо того, чтобы постараться  его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или  инструментальность, результата первого  уровня для достижения результата второго  уровня. Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума – это ожидание. Ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному  результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить  к желаемому результату второго  уровня

     Теория  Врума не дает конкретных предложений  относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и Альдерфера. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь  личных целей и целей организации. Модель разработана для того, чтобы  помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию работников и определить соответствующие переменные; она  не дает конкретных решений мотивационных  проблем.

     Модель  Портера–Лоулера

     Портер  и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или  исполнительности. Мотивация, удовлетворенность  и исполнительность представляют собой  отдельные переменные и взаимодействуют  иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера  и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера–Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера–Лоулера предполагает (и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания), – что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

     Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения  к работе и стараться оценивать  такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между  усилиями и вознаграждением, а также  восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует  за выполнением работы, Портер и  Лоулер рекомендуют организациям проводить  критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько  уровень удовлетворенности соответствует  уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями.

          1.3 Зарубежный  опыт мотивации персонала

          Задумавшись о том, как лучше всего мотивировать персонал, казахстанские компании, изучали методы, применяемые конкурентами или просто известными отечественными компаниями.

          А ведь, как утверждают специалисты, российские методы мотивации труда персонала на самом деле малоэффективны.

          Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

         - Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

         -   Программы профессионального развития рабочей силы.

         - Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.). 

        К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

         - Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров.

         - Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

         - Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

          К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

         - Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков).

         - Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

          - Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

            - «Вознаграждения – признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам.

            - Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

             - Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

          Основу традиционной японской модели управления трудом составляют "три божественных дара": "пожизненный наем», «зарплата по старшинству" и "пофирменные профсоюзы". 

         Система «пожизненного найма» обеспечивает служащему возможность фактически всю жизнь проработать на одном предприятии, продвигаясь постепенно вверх по служебной лестнице. При этом карьера начинается с низшей должности, несмотря на образование.   

        Вторым элементом системы управления трудовом является «зарплата по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда.    Особенно явным этот процесс стал в 90-е годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, "Мацусита Дэнки", "Хитати" и др.) предприняли нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы "зарплаты по старшинству", ставшей экономически невыгодной в условиях глобализации мировой экономики.

           Третий элемент системы управления трудом в Японии –«пофирменные профсоюзы» - также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от принципа "на каждом предприятии свой профсоюз". Намечается тенденция объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. 

   Остановимся на некоторых традиционных особенностях оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся следующие:

Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря    на наметившуюся тенденцию отхода от «зарплаты по старшинству». Японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, ибо приобретает определенный опыт. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.        Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. К жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.

Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль.

Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию.    

К методам  нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести  активное вовлечение работников в различные  производственные движения (за повышение  производительности труда, за работу без  брака, движение контроля над качеством  продукции и др.) и в групповую  работу («кружки качества»).  
      В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.