Совершенствование системы мотивации в организации

      Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы. 

    Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

            В Великобритании работникам предлагается участие в прибыли предприятия. Согласно заключенному соглашению (индивидуально либо коллективно) сотрудники получают в дополнение к основной установленной заработной плате определенную по соглашению долю от прибыли (зачастую в виде акций компании).

          2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ АО «ТРАМВАЙНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ГОРОДА ПАВЛОДАРА»

          2.1. Общая характеристика АО «Трамвайное  управление города Павлодара»

          АО «Трамвайное управление города Павлодара» начало своё развитие с 1965года. Адрес: 140000, Республика Казахстан, г. Павлодар, ул. Северная промзона; тел.: 33-38-38; факс: 33-38-47.

        Трамвайное управление – одно из ведущих транспортных предприятий г.Павлодара по пассажироперевозкам города. Трамвай является излюбленным видом транспорта горожан и гостей города.

        Целью АО «Трамвайное управление города Павлодара» является:  получение прибыли за счет перевозки пассажиров и  предоставления различных услуг населению. Например: по размещению наружной рекламы, рекламы на столбах, а также в виде листовки и звуковой рекламы внутри вагона, ещё в предоставлении ремонтных работ, транспортных услуг и тд.

        Трамвайный парк насчитывает 115 пассажирских трамваев, ежедневно на линию выпускается до 86 трамваев. Трамвайные линии проходят по самым оживленным улицам  города. Каждый трамвай в день перевозит около 1000 человек и в течение месяца проходит по всем маршрутам неоднократно.

         Внешняя  среда организации

         АО «Трамвайное управление» считает себя «Монополистами».

         Потребителями этой организации является, жители города, а так же фирмы, организации, нуждающиеся в  рекламе.

          Внутренняя среда организации

          Сегодня в трамвайном управлении работают 840 человек. Из них 596 - женщины. Коллектив тут стабильный, текучести кадров и недостатка в квалифицированных специалистах нет. Более четверти сотрудников проработали тут свыше десяти лет, семьдесят работников - более пятнадцати лет.

          АО «Трамвайное управление города Павлодара» состоит из семи служб. Самая крупная из них - служба движения. В ней работают более 500 человек: кондукторы, водители трамваев и другие. Есть ещё служба депо, состоящая из слесарей, газоэлектросварщиков, токарей и прочих специалистов, отвечающих за техническую исправность подвижного состава, а также служба пути, чьи мастера следят за состоянием дорог, то есть самих рельсов, по которым ездят трамваи. В этом подразделении имеются трамваи-снегочисты для расчистки железнодорожных линий от снега и трамваи по перевозке грузов.

          Во главе АО «Трамвайное управление города Павлодара» является президент. Главный бухгалтер -  специалист в области бухгалтерии.           Бухгалтер — это специалист, работающий по системе учёта в соответствии с действующим законодательством.

          Отдел кадров - предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

       Отдел маркетинга - управление созданием товаров и услуг и механизмами их реализации как единым комплексным процессом. Так же продвижение товара и услуг, определенной деятельности. Задачей является: помощь в размещении рекламы.

        Менеджер - управление социально-экономическими системами, в том числе производственными.

         Отдел главного механика(ОГМ) – сантехники, механики, электрики, плотники.

          ВРМ (вагонно-ремонтные мастерские) – занимаются ремонтом  подвижного состава.

           Работники службы энергохозяйства ведают вопросами  бесперебойной подачи напряжения на контактные сети и объекты трамвайного управления, а специалисты службы эксплуатации зданий и сооружений занимаются ремонтом и реконструкцией зданий предприятия. В автопарке находятся все машины, автокраны, ГАЗели, автобусы трамвайного управления.

           2.2 Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции сотрудника

          В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. А эффективен только тот работник, который высокомотивирован.

     По  оценке ведущих специалистов, около 50% людей меняют и занимаются поисками нового места работы именно из-за снижения нематериальной мотивации.

     Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки.

     Удивление

     На  первой стадии потери мотивации сотрудник испытывает лишь недоумение, настороженность, растерянность. У него возникает стресс. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? На этом этапе сотрудник работает пока нормально. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными.

     Игнорирование

     Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, попытается поделиться с начальством своими мыслями. Постоянное игнорирование его идей уже ведет  к демотивации.

     На  этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства - некую агрессивную  демонстративность. Недовольство на этой стадии, может, проявляется в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя вперед в дверях, перестает прислушиваться к его словам, игнорирует его.

     Сотрудник может осознанно и неосознанно  начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства, находя для  этого разнообразные мелкие предлоги: не успел, был занят, болела голова и  т. п.

     Неосознанный  саботаж

     У сотрудника, который утвердился в  мысли, что причина неудач в руководстве  или системе управления, появляется неосознанная надежда на промах руководителя, на то, что система снова даст сбой. Он рассчитывает, что после  очередного серьезного сбоя руководство, наконец, заинтересуется его мнением, рекомендациями.

     Без надежды

     В конце концов, сотрудник теряет надежду  на изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной компании.

     На  этом этапе падает эффективность  работы сотрудников. Сотрудники, переживающие подобное, начинают работать очень  медленно, выполнять заказы в два-четыре раза дольше. Люди эмоциональные, экспрессивные  могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. В этот момент недовольство сотрудника приобретает  вполне оформленную, словесную форму.

     Забастовка

     Это фаза отчуждения сотрудника от руководства  и компании в целом. Работник хочет  лишь сохранить свое лицо перед другими  сотрудниками, перед самим собой, но ему уже все равно, что о  нем думает и говорит руководитель. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним  обязанности. Явный симптом такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерная покорность, равнодушие на лице сотрудника - показатели того, что человек дошел  до стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании уже невозможно.

     Добровольная  каторга

     Если  сотрудник по каким-то причинам (обязательства  перед работодателем, отсутствие возможности  найти другую работу, страх перед  переменой места работы и т. п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность. Он ненавидит  работу. Он испытывает ужас перед тем, что ему нужно идти на работу, садиться в машину, ехать в метро  и т. п.

     Внешне  это выражается в вялом, заторможенном  поведении, даже сонливости на рабочем  месте. Нередко это состояние  становится массовым. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних  по отношению к работе вещах.

           2.3 Основные причины в расхождении целей и методов управления мотивации в организации с позиции компании

     Когда же наступит этот момент, или он уже  наступил?  Каковы предпосылки необходимости  внедрения новой системы мотивации  персонала, либо корректировки существующей?

     Все основные признаки необходимости внедрения  или корректировки системы мотивации  на предприятии можно разбить  на несколько: 

     Регулярное  невыполнение оперативных планов

     Если  оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости  от решаемых бизнес – задач компании, разработанная система бонусов  может стимулировать рабочее  поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых  результатов. Необходимо оптимальное  распределение премиального фонда  или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться  конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для работника за достигнутый результат.

     Реальность  выполнения поставленных задач (достижения результатов). Оценка эффективности  работы персонала будет невозможной  либо некорректной при выставлении  изначально недостижимых или размыто  сформулированных целей. Очень важно, чтобы поставленная цель была понятна  сотруднику, чтобы он понимал, каким  образом можно ее достичь и, следовательно, получить стимулирующую выплату.

     Существенность  вознаграждения за достижения. Верхний  порог при определении размера  такой стимулирующей выплаты  должен быть экономически целесообразным, но не ниже порога чувствительности. Как  правило, стремление к экономии на стимулирующих  выплатах приводит к росту других видов производственных затрат, обусловленных  потерей качества, затянутыми сроками  либо отсутствием положительных  результатов при выполнении поставленных задач.

     Выход в регионы, создание филиальной сети

     При развитии компании возникает еще  одна проблема – как сохранить  полную управляемость подразделениями, обеспечить контроль при удаленном  доступе отделений компании. Здесь  необходима такая система мотивации, которая бы стимулировала менеджмент удаленных подразделений поддерживать оперативную обратную связь и  быть самоконтролируемыми. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов  по всей сети компаний и филиалов, и  система материальных выплат должна быть неотделима от них и увязана  с результатами деятельности.