Совершенствование системы мотивации в организации

"justify">     Модернизация  производства и изменение норм труда

     Совершенствование технологии производства и переоборудование диктует необходимость в пересмотре норм труда, и многие руководители сталкиваются с проблемой в установке корректных норм, т.к. нередко производительность, описанная в паспорте, не достигается  в действительности. Необходимо решить вопрос, как замотивировать персонал на освоение оборудования в кратчайшие сроки и выйти на высокие показатели производительности. С одной стороны, нельзя установить повременную оплату, т.к. заявленная производительность может быть труднодостижима без желания рабочего, с другой стороны, неправильные сдельные расценки на этапе освоения могут привести к потере качества продукции, либо, даже к сбоям и поломке дорогостоящего оборудования.

     Высокие постоянные издержки и как следствие  высокая себестоимость продукции

     В ряде предприятий издержки на персонал составляют значительную часть себестоимости  выпускаемой продукции. При этом системы оплаты непрозрачны, отсутствуют  механизмы контроля и управления этой группой издержек. Специфика  производств создает дефицит  на рынке труда высококвалифицированных  работников, и менеджменту предприятий  постоянно приходится искать пути повышения  заинтересованности работников в результатах  труда, а также способы удержания  квалифицированных специалистов на предприятии. Зачастую решение этих проблем приводит к неконтролируемому  росту фонда оплаты труда: происходит повышение оплаты труда работникам, как с помощью увеличения гарантированного повременного заработка, так и дополнительным введением различных доплат и надбавок.

     Неудовлетворенность руководства компании уровнем производительности труда, объемами и качеством предоставляемых  услуг

     В основном такая проблема возникает  на предприятиях с тарифно-окладными  системами, которые на сегодня безнадежно устарели. Они не обладают мотивирующими  свойствами, т.к. работник, зная, что  ему гарантирована определенная сумма за определенное время работы, не стремится повысить свою эффективность. Сотрудник не заинтересован в  результатах работы, потому что, какими бы они не были, он получит одинаковое вознаграждение за свой труд. Каждый сотрудник  отвечает только за свой участок работы, и все, что происходит за пределами, - не его забота. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли будут способствовать процветанию компании в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

            
 
 
 

           3. РАЗРАБОТКА И МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

           3.1 Причины ошибок в проектировании системы управления мотивацией

     Типичные  ситуации, при которых системы  стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в  четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее  каждую из этих групп.

     Выплата «премии-приза»

     Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях казахстанской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

     Однако  повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном  случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством. 

     Гарантированные премии

     Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для многих предприятий, унаследовавших систему  стимулирования с советских времен. Ученые провели опросы среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, результат показал, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

     Недостижимые  бонусы

     Создание  системы стимулирования с завышенными  требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Однако запланированные количественные показатели могут стать настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники не станут даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочтут сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что приведет к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

     Премия  за чужую работу

     В каждой компании перед руководством стоит задача повышения объема прибыли. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела могут поощряться бонусами, размер которых напрямую зависел от объема прибыли. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на прибыль, не предусматривается.

     Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе  проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются  «проблемные» системы стимулирования.

     Показатели  стимулирования не увязаны с целями бизнеса.

     Несмотря  на то что у разных подразделений  могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями и миссией  компании.

     Отсутствует количественная оценка показателей  результативности работы сотрудников.

     Существует  мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается  измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности  работы сотрудников, что зачастую оказывает  демотивирующий эффект. Всегда можно  выделить показатели эффективности  деятельности сотрудника, сгруппировать  их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

     Существенной  ошибкой может стать использование  экспертных оценок деятельности сотрудников  или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Отсутствие описания системы присвоения баллов приведет к разочарованию  сотрудников, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизит лояльность персонала  в последующие периоды.

     Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.

     На  многих предприятиях премиальные выплаты  сотрудникам всех подразделений  входит премия «за выполнение плана». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могут  лишь сотрудники генеральных подразделений. Персонал остальных подразделений  не может управлять данным показателем, однако каждый месяц или квартал  получает свою часть премиального вознаграждения. Такой дисбаланс может повлечь  множество различных проблем, связанных  с мотивацией.

     Поэтому, определяя показатели, к которым  будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?» 

     Стимулирование  проектной деятельности по принципам  текущей.

     Наиболее  наглядно эту ошибку можно показать на примере компании, где деятельность носит проектный характер. Если в  компании руководители проектов премируются  не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его  исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника

     Как правило, попытки быстро исправить  ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию.

     3.2 Способы корректировки ошибок при проектировании системы управления мотивацией

     Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное  перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При  этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы  стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует  только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины, проблемы и что наносимый  проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми  и трудовыми затратами. Также  важно выбрать для «пилотного»  внедрения системы подразделения  и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

     При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие  основные принципы:

     - платить за результат или за  успех;

     - использовать единые прозрачные  правила, регулирующие разницу  доходов различных групп и  категорий сотрудников;

     - управлять ожиданиями сотрудников.  Если созданная система мотивации  не оправдывает ожидания сотрудников,  то она не будет работать;

     - конкурировать на рынке труда:  компенсационный пакет должен  формироваться с учетом предложений  ключевых конкурентов.

     3.3 Этапы и принципы при проведении «пилотного» проектирования системы управления мотивацией

     После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема  этого процесса предполагает наличие  трех этапов.

     Этап 1. Описание системы «как есть»

     Основная  задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности  и функциональных обязанностей сотрудников  с целью подготовки основы для  проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо:

     - проанализировать существующую  систему стимулирования (анализ  документов и регламентов, описание  фактически используемых механизмов  расчетов, соотнесение полученных  данных и систематизация информации  о существующих расхождениях);

     - описать функции подразделения  и показатели его эффективности;

     - описать существующие роли каждого  сотрудника в реализации функций  подразделения (зоны ответственности,  выполняемые работы, результаты, критерии  эффективности).

     Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

     В рамках второго этапа разрабатываются  основные принципы мотивации сотрудников  подразделения. Для этого нужно:

     - определить три-четыре среднесрочные  бизнес-цели, которые компания планирует  достигнуть путем материального  стимулирования персонала (рост  прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

     - разработать целевую модель поведения  для каждого сотрудника. Целевая  модель должна описывать роль  сотрудника в подразделении и  выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

     - определить целевые показатели  стимулирования;

     - создать соответствующие инструменты  стимулирования;

     - определить перечень изменений  в организационной деятельности  подразделения. Часто оказывается,  что необходимо пересмотреть  порядок взаимодействия сотрудников  и перераспределить ответственность.