Совершенствование системы мотивации в организации

     Этап 3. Моделирование и настройка новой  системы мотивации

     Основная  задача третьего и заключительного  этапа - выявить и устранить все  неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить  следующие шаги:

     - Пересчитать заработную плату  сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием  принципов, механизмов и элементов  новой системы стимулирования. Это  позволит конкретизировать механизмы  стимулирования до конкретных  формул расчета премии;

     - Рассчитать зарплату сотрудников  на будущий период с использованием  запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют  оценить уровень адекватности  системы и при необходимости  скорректировать ее.

     - Закрепить новые механизмы стимулирования  во внутрифирменном нормативном  документе, отвечающем требованиям  трудового и налогового законодательства;

     - Определить план перехода на  новую систему стимулирования. При  «пилотном» внедрении новой системы  в одном из подразделений иногда  используется бесступенчатый переход,  то есть единовременный перевод  всех сотрудников подразделения  на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного  подразделения такое внедрение,  скорее всего, приведет к крайне  нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным  является постепенный переход.  При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы;

     - Реализовать план перехода на  новую систему стимулирования (пилотное  внедрение). На этом этапе происходит  проверка работоспособности новых  механизмов стимулирования и  их оперативная корректировка.  Грамотное информирование сотрудников  о ходе пилотного внедрения  позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

     Если  выбранное для «пилотного» внедрения  подразделение или группа персонала  является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может  считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой  системы стимулирования;

     Однако  в большинстве случаев за «пилотным» внедрением следует тиражирование  новой системы на другие аналогичные  подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное  внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных  компаний.

     Можно выделить несколько основных рекомендаций, соблюдение которых позволит создать  эффективную систему мотивации:

     - четкое понимание целей, которых  планируется достичь. 

     - создание системы, понятной как  разработчикам, так и тем, кого  она должна мотивировать на  эффективный труд. Для того, чтобы  сделать систему мотивации эффективной  и действительно понятной всем, должна быть создана рабочая  группа, с обязательным привлечение  ключевых сотрудников и руководителей  подразделений, по вопросам разработки  системы мотивации. Должны проводиться опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлять на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

     - мотивирующий фактор должен быть  существенным, то есть премия  должна быть значима для сотрудника;

     - вознаграждение выплачивается сразу  после достижения поставленных  целей;

     - доброжелательные и комфортные  для сотрудников отношения в  коллективе.

     - ограниченный экспериментальный  срок. Если система мотивации  не будет работать, нужно иметь  возможность ее скорректировать   или вообще от нее отказаться. Не нужно объявлять сотрудникам,  что реализуется экспериментальный  проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые  мотивационные инструменты. Если  созданная система стимулирования  сотрудников хорошо себя зарекомендует,  то всегда можно продлить срок  ее действия. 

     - формирование новой корпоративной  культуры, в которой умения «слушать  и принимать решения» будут  не менее необходимыми навыками  руководителя, чем «отдавать приказы  и добиваться их выполнения».

     Создание  системы мотивации в организации  должно сводиться, таким образом, к подготовке руководителей, способных мыслить по-новому и руководить творческими людьми, а не бездушными запрограммированными механизмами.

     3.4 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации

1. Совершенствование системы оплаты труда

     Заработная  плата – важнейшая часть системы  оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

     Сотрудники  связывают заработную плату с  трудовым вкладом на данном предприятии  и разработка системы мотивации  персоналом должна иметь в своей  основе разработку системы оплаты труда  в соответствии с профессиональными  и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

     Мероприятия для совершенствования системы  оплаты труда:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

           - установление премий за перевыполнение плана;

           - надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с   отставанием работников в сроках выполнения задания;

           - выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы

всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

     Для усиления мотивации работников к  труду необходимо выполнить следующие условия:

руководство компании должно сопоставить предлагаемое

вознаграждение  с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие;

- руководство должно установить твердое соотношение между

вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную  работу;

- руководители и менеджеры компании АО «Трамвайное управление»

должны  формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый  от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого  уровня результативности, если приложат силы;

- поддерживать у работников чувство справедливости и повысить

трудовую  мотивацию.

     Должна  быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы  новая система стимулирования труда  была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности  развития мотивации в указанных  направлениях.

     Для повышения уровня удовлетворенности  работниками материальным вознаграждением  можно необходимо проведение мероприятий  по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста  заработной платы.

     Проведение  мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и  содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

     Переменная  часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

     Переменная  часть оплаты труда разделяется  на:

- премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;

-премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) — прогресс-бонус.

     Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации.

     Кроме того, бонус может быть личный и командный.

     Командный бонус — премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

     Личный  бонус — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия.

     Переменная  часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут  базироваться на оценке результатов  труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах  своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации.

     Системы индивидуального стимулирования более  сильно влияют на поведение работника  в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

     Соединение  материальных интересов работников с целями организации позволяют  последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую  силу, используя труд оптимального количества работников.

     Преимуществами  данной системы являются:

1. Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.
2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).
3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.
2. Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

     Управленческому персоналу АО «Трамвайное управление» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов: