Совершенствование системы подбора и отбора персонала ООО

     В ООО предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих рабочих обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

     Популярным  методом набора за счет внутренних резервов в ООО "Посейдон" - является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. ООО практикует уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.  

     В результате проведенного анализа можно  предложить новую систему тестирования. Кадровое обеспечение является безусловной  функцией отдела кадров предприятия  и состоит из нескольких этапов: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка; профориентация и  адаптация кадров; использование и обучение персонала.

     До  настоящего времени отбор персонала  на предприятии считался достаточно простым делом. Начальник лично  беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства).

     При приёме на работу в ООО тесты могут быть направлены на изучение:

• профессиональных знаний и навыков;
• уровня развития интеллекта и других способностей;
• наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

     Применяемые при отборе претендентов тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы.

     Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после  чего оцениваются и интерпретируются результаты. В ООО "Посейдон" возможно использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

     Функции по организации проведения мероприятий по разработке новой системы тестирования предложено возложить на менеджера по приему и отбору персонала, который и будет заниматься вопросами найма персонала работников в ООО "Посейдон".

     Проверки  рекомендаций и послужного списка

     В последнее время на предприятиях все чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены на предприятиях телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.

     Безусловно, нельзя обойтись без этого и в на нашем предприятии, так как работу по привлечению необходимых кадров планируется вести качественно, профессионально, и здесь не должно быть серьезных промахов, поэтому учитывать все предыдущие достижения и недостатки претендентов просто жизненно необходимо.

     Соискатель  на вакантную должность в ООО "Посейдон" должен пройти ряд этапов (рис. 3.1):

     Рис. 3.1 - Этапы устройства на работу в ООО "Посейдон"

     Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором  характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

     При прохождении соискателем первичного отбора заполняется анкета (приложения 3, 4).

     Анализ  анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

     Психологическое тестирование завоевывает в последнее  время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества психологического тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

     Собеседование с сотрудниками службы персонала. Задача данного этапа состоит в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла  бы работать индивидуально. На этом этапе  сотрудник отдела кадров Общества проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.

     Не  являясь техническим специалистом, сотрудник отдела человеческих ресурсов должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

     Результаты  собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение  - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

     На  основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

     Основанием для приема на работу в ООО "Посейдон" является приказ (распоряжение) руководителя предприятия.

     Разработка  структуры заработной платы является обязанностью кадровой службы. Оценкой  же персонала будет заниматься менеджер по приему и отбору, должность которого предлагается внедрить на предприятии.

     Основой подхода ООО к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаимоотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Для создания подходящего климата для мотивации нашему руководству необходимо:

• Обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
• Устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки
• Давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи

     В связи с тем, что коллектив  ООО недостаточно устойчив по составу, высока текучесть кадров, можно считать, что такое декларирование ключевых ценностей даст положительные результаты.

     Более важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступили  для выполнения определенных им рабочих  функций. Каждый работник в процессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления его коллективу.

     При найме сотрудников с ними заключается  контракт сроком на один год с возможностью автоматической пролонгации при условии добросовестного выполнения условий оговоренных в контракте. Руководство предприятия вправе досрочно расторгнуть в одностороннем порядке контракт с сотрудником при систематическом невыполнении сотрудником условий контракта. 

     Оценка  экономической и социальной эффективности  проектов совершенствования системы  и технологии управления персоналом

     Для стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом была использована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных (таблица 3.3) факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации.

     Таблица 3.3

       Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации