Совершенствование системы управления организацией

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших  уровней управления народным хозяйством.

2.                  Линейно-функциональная структура [14, с.102]. Самый распространенный вид иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции , рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства. Работа службы инноваций требует другой системы оценок. Среди них показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе [14, с.102].

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организа­ций, выпускающих однородную продукцию.

Функция управления производством представлена в со­ставе двух подфункций — подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении аппараты управления, состоящие из ква­лифицированных специалистов по функциям. Между функциональ­ными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функцио­нальных связей растет и, одновременно, усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организаций и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления. (рис.3).

Рис.3. Фрагмент  линейно-функциональной структуры

3.                  Дивизиональные структуры управления.

Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и с усложнением вза­имодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рынках и потребите­лях. С этой целью и был разработан новый подход к формирова­нию структур, получивший название «дивизионального» (от англ. Division — отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная спе­циализация; по обслуживаемым географическим регионам — ре­гиональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [26, с.21].

Для современной крупной компании характерна дивизиональная структура управления. Однако этому виду структуры свойствен­ны не только достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых  для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производствен­ной деятельности и принятии ответственных решений нередко при­водит к снижению контролируемости и может угрожать целостнос­ти организации.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные орга­низации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрали­зации и роста эффективности.

4.                  Проектные структуры управления.

Переход от бюрократических структур к органическим связан с активизацией проектных работ в организациях. Результатом стало разделение организации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как: целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достиже­ния результата [34, с.19].

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения ра­бот, координационные механизмы. Одной из форм проектного уп­равления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. Структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетность и другими критериями.

5.                  Матричные структуры управления.

Матричные структуры помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура содержит элементы структур органического типа. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю базового подразделения , которая выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой, - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового под­разделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

Существуют два варианта матричной структуры: один со спе­циально созданным центром управления проектами, другой — без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязатель­ным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руко­водитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений» В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менедже­ров принимает решение; кто осуществляет предварительное кон­сультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов

.

6.                  Бригадные структуры организации работ и управления.

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во воем мире, в том числе и в на­шей стране. Однако только в последние годы появилась объектив­ная необходимость для ее наиболее полного использования. Среди важнейших факторов отметим три:

-                     ускорение процессов обновления продукции и технологий,

-                        ориентация   предприятий на небольшие  по емкости рынки,

-                     повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирова­ние бригад, используя новые принципы:

автономная работа бригад, в состав которых могут входить ра­бочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

•          самостоятельное принятие решений и координация работ внут­ри бригад и с другими группами;

•              замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений. Это разрушает традиционное деление производственных, техничес­ких, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

•              число членов бригады регулируется на базе опыта (в пределах не менее четырех и не более 20), и усилия координируются самими членами (путем ротации) [11, с.3].

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдель­ных членов.             

Переход к бригадным структурам обычно связан со значитель­ной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы — взаимопомощь, взаимозаменяемость, группо­вая и личная ответственность, ориентация на запросы потребите­лей — предопределяет особую роль руководителя, который усили­вает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требо­вания к составу бригады: предпочтение отдается людям с универ­сальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспе­чить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с. целью его концентрации. Это со­кращает время на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользо­вания технических средств и оборудования компенсируются возмож­ностями более полного использования человеческого потенциала.

Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специально­стей и более полное использование их потенциала. Сочетание груп­повой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком конт­роле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стиму­лировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.

1.2.    Функции структур управления

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Управление, как наука  имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.