Совершенствование системы управления организацией

2.8.

Таблица3 .Оценка ближайших конкурентов ООО «РосАЛит»

Реальными конкурентами в сегментах мелкого и среднего литья являются КЛЗ и МЗАЛ, а в сегментах среднего и крупного литья - ГАЗ.

ВАЗ в настоящее время производит продукцию для собственного производства, в случае падения объемов производства литейного цеха  может рассматриваться как конкурент в сегментах среднего и крупного литья.

2.9.Стратегический менеджмент ООО РосАЛит»

ООО «Литейный завод «РосАЛит» – надежный производитель и поставщик качественного алюминиевого литья, оптимально удовлетворяющий потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

•         Наша стратегическая цель завоевание лидирующего положения на рынке алюминиевого литья России.

•         Расширение рынка сбыта возможно только за счет удовлетворения существующих и ожидаемых запросов потребителя, постоянного повышения конкурентоспособности продукции.

•         Взаимоотношения с поставщиками и партнерами по бизнесу мы строим на уважении и долговременной основе.

•         Качество – это ответственность каждого и всех вместе, поэтому вовлеченность всего персонала в постоянное совершенствование всех видов деятельности это залог успеха нашей команды, объединенной общими целями, идеалами и преданностью делу.

Стратегические цели:

       повышение степени удовлетворенности потребителей

       завоевание лидирующих позиций на рынке в сегменте крупного и среднего алюминиевого литья

       увеличение объема продаж литья на рынке с 14000 до 17000 тонн в год к 2010 году

       снижение затрат на 2: ежегодно

       снижение уровня брака на 50% к 2010 году

Стратегический план развития литейного цеха на 2005 – 2014 г. предусматривает инвестиции на приобретение современного оборудование, вычислительное техники и программного обеспечения, капитальный ремонт и модернизацию действующего оборудования, что позволит решать задачи по обновлению продукции завода, привлечь заказы сторонних организаций и существенно увеличить объем продаж литья:

   суммарный объем инвестиций по проектам - 277993 тыс. руб. (в т.ч. СМР 16946 тыс. руб.) из них:

   на проекты по увеличению продаж – 89308 тыс. руб. (в т.ч. СМР 5585 тыс. руб);

   на проект «Развитие 406 двиг.» - 105711 тыс. руб. (в т.ч. СМР 4560 тыс. руб);

   на проект «Перевод изготовления стержней на ХТС-процесс» - 82974 тыс. руб.

   (в т.ч. СМР 6801 тыс. руб).

   максимальный объем продаж к 2010 г. составит 298,6 млн. руб.

   объем продаж литья внешним потребителям увеличится с 600 т до 2400т

   повысится технический уровень производства, обеспечивающий увеличение объемов продаж

   ·суммарный NPV  по проектам составит  62,6  млн. рублей

По показанной ниже динамике можно увидеть, значительный рост продаж, запланированный до 2010г.

Этапы развития Системы менеджмента качества

2.10.Организационная культура предприятия.

Одной из наиболее эффективных форм совместной работы является разработка философии предприятия, его миссии, принципов деятельности, своеобразного кредо фирмы (деловая философия, политика по обеспечению качества)

Миссия предприятия – «Изготовление продукции, в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, по конкурентной цене, стремясь к усилению своих позиций на рынке, обеспечивая интересы акционеров, сотрудников и общества в целом»

Политика

ООО «Литейный завод «РосАЛит» — производитель качественного алюминиевого литья. Мы оптимально удовлетворяем потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

Мы полны решимости выпускать продукцию только высокого качества, отвечающую требованиям и предвосхищая ожидания наших потребителей. Это обеспечит нам успех в бизнесе и финансовое благополучие нашего предприятия.

Наши стратегические цели:

                    Постоянное повышение степени удовлетворенности потребителей;

                    Завоевание лидирующих позиций на рынке в сегменте крупного и среднего алюминиевого литья;

                    Рост объема продаж литья до 16453 тонн в год к 2012 году;

                    Снижение затрат на 2% ежегодно;

                    Снижение уровня брака у потребителей до 3640 ppm к 2012 году;

                    Совершенствование системы менеджмента качества до соответствия требованиям ISO/TS 16949:2002.

При продвижении к нашим целям мы руководствуемся следующими принципами:

                    Ориентация на потребителя – Понимая запросы и ожидания потребителя мы всегда можем верно определить направление нашего развития с тем, чтобы безусловно удовлетворить установленным требованиям потребителя и предвосхитить его ожидания.

                    Лидерство руководства – Поддержание и совершенствование системы менеджмента качества компании является стратегическим решением руководства. Для реализации этого решения выделяются все необходимые ресурсы, и предоставляется свобода действий в сочетании с ответственностью. Мы формируем у сотрудников твердую уверенность в будущем компании.

                    Вовлечение работников – Каждый работник предприятия, от рабочего до директора, отвечает за качество своего труда. Мы полны решимости развивать и максимально использовать творческие способности наших сотрудников, создав для этого в коллективе обстановку взаимного уважения и доверия.

                    Процессный подход – Управляя всеми видами деятельности, как процессами, и обеспечивая им ресурсную поддержку, мы обеспечим рост общих показателей работы предприятия, считая постоянное совершенствование деятельности своей неизменной целью.

                    Системный подход к управлению – Объединяя процессы в согласованную систему, мы находим наилучший путь получения желаемых результатов, обеспечиваем лучшее понимание роли и ответственности работников для достижения общих целей и уменьшения межфункциональных барьеров.

                    Постоянное улучшение – Развертывание во всей организации согласованного подхода к постоянному улучшению деятельности, обучение работников средствам и методам постоянного улучшения, разработка целей для обеспечения управления улучшениями, признание и поощрение за улучшения обеспечат нам будущее организации и удовлетворенность заинтересованных сторон.

                    Принятие решений, основанное на фактах – Мы обеспечиваем объективность и достоверность данных, получаемых с использованием апробированных методов регистрации и анализа, а также доступность данных тем, кто в них нуждается. Только факты позволяют нам демонстрировать пригодность и результативность системы менеджмента качества, а также оценивать в какой области можно осуществлять постоянное улучшение.

                    Сотрудничество с партнерами – Мы поддерживаем конструктивные и доверительные отношения с партнерами по бизнесу, считая это существенным фактором гарантии общего успеха.

                    Социальная ответственность перед обществом – Мы обеспечиваем строгое выполнение государственных и международных требований и норм по безопасности и экологии. Считаем недопустимым, чтобы результаты нашей деятельности негативно влияли на тот мир, в котором живем мы и наши дети.

Эффективность этого подхода к формированию команды:

   Создание (осмысление, уточнение, переработка, развитие) кредо организации значимо для самой организации, т.к. служит ей своеобразным концептуальным и стратегическим ориентиром.

   Эта работа по своему содержанию позволяет вовлечь в совместную деятельность практически весь коллектив специалистов.

   Вклад, внесенный каждым в создание нового совместного продукта (кредо), делает этот продукт ценным для всех участников, и поэтому созданная философия (кредо) начинает служить системообразующим фактором последующей совместной деятельности по реализации этой философии.

   По ходу работы уточняется место и роль каждого специалиста (подразделения) в реализации стратегии фирмы, намечаются наиболее существенные моменты взаимодействия и координации усилий.

В ООО «РосАЛит» существует вышеуказанная политика в области качества выпускаемой продукции, как всего цеха, так и отдельно взятых структурных подразделений. До недавнего времени существовала «Деловая философия», но она потеряла актуальность. На предприятии проведена огромная работа по сертификации предприятия. Были прописаны все механизмы управления и взаимодействия разных групп и подразделений. Идёт аттестация персонала.

2.11. Управление персоналом.

Рис.17. Характеристика персонала в литейном цехе №1

Важнейшим капиталом литейного цеха несомненно являются его люди.

Эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться. Это главный принцип мотивации работников цеха, прозрачный и справедливый для всех без исключения. Наша компания одной из первых в России начала использовать в целях мотивации  собственные акции - как для поощрения высших менеджеров, так и рядовых сотрудников.

В области управления персоналом цех решает следующие задачи:

-         создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

-         развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

-         социальная защита сотрудников;

-         предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.

Исходя из анализа структуры можно сделать вывод, что слабыми звеньями кадровой службы цеха являются:

- Подбор персонала. На нашем предприятии подбор персонала происходит в основном опираясь только на образование и на опыт работы, забывая про: личностные качества, психологию личности, здоровья, социальные блага.