Совершенствование системы управления персоналом

     1.Предпроектная подготовка:

1.1. Разработка задания на оргпроектирование:

- формулировка  результатов анализа состояния  производства и управления;

- разработка  предложений по совершенствованию  энергетического обслуживания производства  и системы управления;

   - расчет ожидаемых технико-экономических  результатов;

- установление  сроков разработки проекта и  определение источников финансирования;

     2. Проектирование:

2.1. Разработка организационного общего проекта:

- Разработка  мероприятий по совершенствованию  подсистемы главного энергетика;

- Расчет  ожидаемого экономического эффекта;

- Экспертиза и утверждение общего проекта.

2.2. Разработка организационного рабочего проекта:

- Подбор  комплекса методических и нормативных  документов на рабочее проектирования;

     - Расчет ожидаемого экономического эффекта;

     - Экспертиза и утверждение рабочего проекта.

3. Внедрение:

- материально-техническая подготовка к внедрению;

- Социально-психологическая подготовка к внедрению;

- Разработка системы стимулирования внедрения проекта;

- Расчет фактического экономического эффекта. 
 
 
 

       1.3. Принципы и методы  формирования и  развития системы управления организации

    При проектировании применяется методы обследования и анализа: изучение фактических затрат, экономический анализ, метод структуризации целей.

     Методы  обследования и анализа: изучение фактических затрат и экономический анализ позволят выявить трудности и недостатки в состоянии объекта управления (высокая трудоемкость работ, нарушение ритмичности производства, высокие потери от брака и др.), а так же их причины, потери предприятия, обусловленные недостатками в субъекте управления энергетическим обслуживанием производства.

     Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего  выполняются следующие этапы:

     1) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов  организационной деятельности, исходя  из конечных результатов (независимо  от распределения этих видов  деятельности по организационным  подразделениям и программно-целевым  подсистемам в организации);

     2) экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя  из взаимосвязей их целей, и  т. п.;

     3) составление карт прав и ответственности  за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

     Таким образом, организационное развитие производственных систем зависит от своевременности и обоснованности внесения организационных изменений, полноты и последовательности проведения изменений, используемых методов при анализе, разработке и внедрении организационных решений, системы управления организационным проектом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Аналитическая часть. Предпроектная подготовка разработки оргпроекта функциональной подсистемы управления энергетического обслуживания производством системы управления организации

2.1. Технико-экономическое  обоснование (ТЭО)  необходимости разработки  оргпроекта

2.1.1. Краткая характеристика  ОАО «Прогресс» и перспективы ее развития

    ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Она включает 7 цехов основного  производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов  и оборудования для строительного  комплекса – башенных кранов, мобильных  грузовых подъемников, т.е. основной продукции  завода. Кроме того, в настоящее  время освоены и серийно выпускаются  товары народного потребления. В  структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых  – обеспечение работоспособности  и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений.

    Конечный  результат деятельности цехов –  готовая товарная продукция, которая  реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных  цехов потребляется внутри самой  организации.

    Обеспечивающее  производство создает информационные и административные условия для  развития основного и вспомогательного производств и выполняет функции  координации и контроля текущей  деятельности персонала, а также  наем, оформление и расстановку кадров.

    Рассматриваемая организация является коммерческой. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями  продукции, в  том числе получает государственные  заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО  «Прогресс» несет полную ответственность  перед финансовыми органами за своевременное  перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все  убытки и потери. За счет выручки  от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

    Организация основана в 1960 году. На протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в ее состав входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, КБ генераторов и КБ товаров народного потребления).

    Основной  рынок сбыта продукции – Москва. Это около 70% от общего объема выпускаемой  продукции, 10 % - Московская область, остальные 20 % - регионы России.

    Таблица 2.1.

    Основные  технико-экономические  и финансовые показатели работы ОАО «Прогресс»

 

    Из  таблицы 2.1.1. видно, что плановый объем  выпуска продукции равен 243,22 млн. руб., но организация перевыполнила  план, и фактический объем выпуска  продукции составляет 254,6 млн. руб. Это  свидетельствует о том, что прибыль  предприятия  возросла, что и позволило  закупить больше сырья и материалов для увеличения объема производства продукции.

    Важным  показателем, характеризующим работу промышленного предприятия, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного производства, финансовое состояние хозяйствующих  субъектов.

    Планируемая себестоимость изделий составила 179,22 млн. руб., а фактическая стоимость  составляет 184,06 млн. руб.

    Одной из причин роста затрат на производство и реализацию продукции является увеличение объёма производства. Вследствие этого понадобилась больше расходовать  топлива и энергии на технологические  цели, что и привело к увеличению затрат на топливо и энергию, а  следовательно и к увеличению себестоимости.

     Прибыль и рентабельность относятся к  важнейшим показателям, характеризующим  эффективность производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

     Прибыль от реализации, которую планировала  организация, составляет 13,19 млн. руб., а фактическая составила – 14,79 млн. руб. Это свидетельствует об эффективной работе всего предприятия, и рациональном использовании сырья  и материалов, трудовых ресурсов. Значительное влияние на рост прибыли оказало  увеличение объёма выпуска продукции  и реализации продукции, так как  произошёл рост выручки и в  следствии рост прибыли.

    Показатели  рентабельности характеризуют эффективность  работы предприятия в целом. В  исследуемой организации ОАО  «Прогресс» коэффициент рентабельности по плану составил 0,09, а фактический  – 0,1, что свидетельствует о нормальной работе предприятия.

     Что касается среднесписочной численности  персонала (руководители, специалисты, другие служащие), то по плану должны были работать 4785 человек в том  числе: руководители – 665чел., специалисты  – 1020чкл., другие служащие 142 человек. Но по фактическим данным, на предприятии  работают 4810 человек, в том числе: руководители – 664 чел., специалисты  – 1063 чел., другие служащие - 140 человек. По сравнению с запланированным среднесписочная численность специалистов увеличилась на 43 человек, а непромышленный персонал на 19 человек. Но в то же время, наблюдается сокращение вспомогательных рабочих на 34 человека, что может быть, связано с неполной загруженности производственных мощностей.