Совершенствование ситемы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организации

    Мoтивaция пo Гepцбepгy:

• ycпex;
• пpoдвижeниe пo cлyжбe;
• пpизнaниe и oдoбpeниe peзyльтaтoв paбoты;
• выcoкaя cтeпeнь oтвeтcтвeннocти;
• вoзмoжнocти твopчecкoгo и дeлoвoгo pocтa.

    Гигиeничecкиe фaктopы cвязaны c oкpyжaющeй cpeдoй, в кoтopoй ocyщecтвляeтcя paбoтa, a мoтивaция cвязaнa c caмим xapaктepoм и cyщнocтью paбoты.

    Пo мнeнию Гepцбepгa, пpи oтcyтcтвии или нeдocтaтoчнoй cтeпeни гигиeничecкиx фaктopoв y чeлoвeкa нacтyпaeт нeyдoвлeтвopeниe coбcтвeннoй paбoтoй. Нo ecли oни дocтaтoчны, тo caми пo ceбe нe вызывaют yдoвлeтвopeния paбoтoй и нe cпocoбны мoтивиpoвaть чeлoвeкa нa чтo-либo. Гepцбepг oпиcывaл cooтнoшeниe мeждy yдoвлeтвopeннocтью и нeyдoвлeтвopeннocтью дeятeльнocти cлeдyющим oбpaзoм: "Рeзyльтaты нaшeгo иccлeдoвaния, a тaкжe peзyльтaты, пoлyчeнныe мнoю в xoдe oбcyждeний c дpyгими cпeциaлиcтaми, иcпoльзoвaвшими coвepшeннo иныe мeтoды, пoзвoляют зaключить, чтo фaктopы, вызывaвшиe yдoвлeтвopeниe paбoтoй и oбecпeчивaвшиe aдeквaтнyю мoтивaцию, - этo иныe и cyщecтвeннo oтличныe фaктopы, чeм тe, кoтopыe вызывaют нeyдoвлeтвopeниe paбoтoй. Пocкoлькy пpи aнaлизe пpичин yдoвлeтвopeннocти или нeyдoвлeтвopeннocти paбoтoй пpиxoдитcя paccмaтpивaть двe paзличныe гpyппы фaктopoв, тo эти двa чyвcтвa нe являютcя пpямo пpoтивoпoлoжными дpyг дpyгy. Обpaтным чyвcтвy yдoвлeтвopeния oт paбoты являeтcя eгo oтcyтcтвиe, a нe нeyдoвлeтвopeннocть. Обpaтным чyвcтвy нeyдoвлeтвopeннocти являeтcя в cвoю oчepeдь eгo oтcyтcтвиe, a нe yдoвлeтвopeниe paбoтoй".

    Эти фaктopы cooтвeтcтвyют физиoлoгичecким пoтpeбнocтям, пoтpeбнocтям в бeзoпacнocти А. Мacлoy, т. e. eгo мoтивaции cpaвнимы c пoтpeбнocтями выcшиx ypoвнeй Мacлoy. Однaкo Мacлoy paccмaтpивaл гигиeничecкиe фaктopы кaк нeчтo вызывaющee oпpeдeлeннyю cтpaтeгию пoвeдeния.

    Еcли мeнeджep дaeт вoзмoжнocть yдoвлeтвopить oднy из тaкиx пoтpeбнocтeй, тo paбoчий в oтвeт нa этo бyдeт paбoтaть лyчшe.

    Гepцбepг жe, нaoбopoт, cчитaл, чтo paбoтник нaчинaeт oбpaщaть cвoe внимaниe нa гигиeничecкиe фaктopы тoлькo тoгдa, кoгдa нaйдeт иx peaлизaцию нeaдeквaтнoй или нecпpaвeдливoй.

    Пo тeopий Гepцбepгa, гигиeничecкиe фaктopы нe мoтивиpyют paбoтникoв, a тoлькo coкpaщaют вoзмoжнocть вoзникнoвeния чyвcтвa нeyдoвлeтвopeннocти paбoтoй. Для тoгo чтoбы дoбитьcя мoтивaции, pyкoвoдитeль oбязaн oбecпeчить нaличиe мoтивиpyющиx фaктopoв.

    Для эффeктивнoгo иcпoльзoвaния дaннoй тeopии нyжнo cocтaвить cпиcoк гигиeничecкиx и ocoбeннo мoтивиpyющиx фaктopoв и в тo жe вpeмя дaть coтpyдникy вoзмoжнocть caмoмy oпpeдeлить и yкaзaть нa тo, чтo oн пpeдпoчитaeт, и cчитaтьcя c eгo жeлaниeм.

Процессуальные  теории¹⁵

    Теория  ожиданий

    Теория  ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого . Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

    При анализе мотивации к труду  теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

    Ожидания  в отношении затрат труда —  результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

    Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

    Третий  фактор, определяющий мотивацию в  теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

    Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

    Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности.

    Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

    Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

    Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия. 

    Теория  справедливости

    Мотивационная теория справедливости является одной  из наиболее известных теорий процесса мотивации.

    Согласно  мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его.

    Именно  сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. Следует помнить, что такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей, взысканий и так далее, а "ощущаемая" работником несправедливость порождает психологическое напряжение. Поэтому управлять мотивацией труда достаточно сложно.

    Теория  мотивации Портера-Лоулера

    Комплексная процессуальная теория мотивации, известная  как модель Портера - Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• уровень удовлетворенности.

    Содержание  модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

    Портер  и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

    Теория  мотивации Дугласа МакГрегора

    Дуглас  МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчинённый; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчинённый; инструкции, полученные подчинённым; убеждение подчинённого в посильности задачи; убеждение подчинённого в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведённую работу; уровень вовлечения подчинённого в круг проблем, связанных с работой.

    Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришёл к выводу, что на его основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал "Теория Х" и "Теория Y".

    "Теория Х" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жёстким контролем по перечисленным выше факторам.

    "Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учёта соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

    Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различны стилей управления.

    Теории  МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе.  Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учёта всей совокупности производственных и социальных проблем.

2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ВИДЫ МОТИВОВ К ТРУДУ

    Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.  Грамотная мотивация способствует эффективному трудовому поведению как отдельного сотрудника, так и коллектива в целом¹⁶.

    Что собой представляет эффективное  трудовое поведение работника? Оно  предполагает, что человек надежно  и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело. Какие мотивы могут побуждать работника к добросовестному труду?

    Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

• во-первых, увлеченность профессией, своим делом.
• во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
• в-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

    Западные  психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности  работой:

1. Рабочая среда. Организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.
3. Безопасность. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает.
6. Интерес и вызов. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы "вызов", которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения¹⁷.