Совершенствования организационной культуры

       Главным инструментом управления в зарубежных фирмах служит ее культура, основным элементом  которой является определенный набор  убеждений и совместных ценностей.

       Исследования  зарубежных специалистов в области  культуры организации (Т. Питере, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Сипк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям зарубежных компаний:

       •  ориентация на действия, достижение целей;

       •  постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю); 

       • самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

       • производительность человека (т.е. когда  образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);

       •  связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, организационной структуры, нововведения и т.д.);

       •  верность своему делу (компании чувствуют  себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

       •  простота форм управления (немногочисленность управленческого штата);

       • одновременное сочетание свободы  и жесткости в управлении (когда  образцовые компании являются одновременно и централизованными, и децентрализованными: с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены фирмы).

       Однако  указанное не означает, что эти  принципы присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.

       Россия  богата как высококвалифицированными трудовыми, так и природными ресурсами. Однако стране не удалось реализовать  свой высокий экономический потенциал  за годы перехода к рыночной экономике. Одна из причин этого состоит в том, что лишь немногие зарубежные инвесторы понимают, каким образом необходимо вести бизнес в этой стране. В России сформировался целый комплекс препятствий для предпринимательской деятельности: организованная преступность, высокая степень бюрократизации и коррумпированности властей, экономическая и политическая нестабильность. Тем не менее, интерес иностранных компаний к вложениям в России неуклонно растет, при этом многие из них сталкиваются с проблемами социокультурного характера. По мнению ряда исследователей, организационная культура является ключевой составляющей успеха в бизнесе. Русские проигрывают оттого, что плохо знакомы с современными управленческими технологиями, и, кроме того, подходы к управлению в России и США значительно различаются.

       Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с делегированием полномочий сверху вниз лишь в виде исключения. Подобная практика насаждалась главным образом сверху, но в некоторых случаях инициировалась и снизу. Вследствие того, что российский менеджмент всегда наказывался за неудовлетворительные результаты, даже если они были получены не по его вине, он стал стремиться переложить бремя принятия решений на других. На первый взгляд для преодоления этой укоренившейся проблемы необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждаются за инициативу и несут ответственность за свои решения, но не наказываются за непредсказуемые результаты, обусловленные неопределенностью среды.

       Однако  примеры из сферы управления человеческими ресурсами, как правило, демонстрируют зависимость между национальной и организационной культурами. Наличие четкой системы стимулирования и предсказуемость поведения менеджеров повышают производительность труда, в то время как использование технологий участия снижает ее. Ряд экспертов утверждают, что индивидуальное премирование должно быть четко увязано с инициативой и степенью индивидуальной ответственности. Компаниям также следует проводить мероприятия и групповые встречи сотрудников, разработать систему краткосрочных и долгосрочных стимулов, а также систему поощрения малых групп. В качестве одного из наиболее действенных стимулов российские работники рассматривают возможности повышения квалификации. Обучение высоко ценится работниками и при этом напрямую влияет на результаты деятельности компании. Таким образом, примеры из области управления человеческими ресурсами подтверждают важнейшую роль культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности [14, с. 43].

       Другой  часто обсуждаемой в литературе проблемой является неэффективность информационного обмена. В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что порождает препятствия для эффективной координации и интеграции. Многие эксперты предлагают использовать командную работу для обеспечены эффективной координации, поскольку русские охотно и достаточно производительно работают в команде.

       Организационная культура формируется и изменяется под воздействием национальной культуры. С. Паффер указывает на определенные различия между принципами российской и американской бизнес-этики. В России по сравнению с США широко распространены взяточничество и игнорирование законов, тогда как жалобы на коллег, значительный разброс заработной платы и нередкое увольнение персонала более характерны для Америки. Ряд авторов отмечают, что российские менеджеры по сравнению с американскими больше ценят власть и меньше — благодарность; а для последних менее значимы традиции, а более ценны безопасность и стабильность. Русские также считаются в меньшей степени индивидуалистами и менее открыты для изменений. Русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Можно предположить, что оба фактора, нацеленные на обеспечение социальной безопасности, уходят корнями в коммунистическое прошлое. Для России характерна достаточно большая дистанция власти (в той мере, в которой общество допускает, что в институтах и организациях власть распределена неравномерно), отражающая значительную социальную дифференциацию между работниками и менеджментом. Для более детального знакомства с русским национальным характером можно обратиться к работам выдающегося русского историка В.О. Ключевского. Он описывает набор стереотипов поведения, характерных для русских, в состав которого входят: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью и непроницательностью. Он также приписывает русским такие качества, как осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое [29, с. 205].

       Адаптивность оказалась важным измерением модели при анализе общей эффективности, что вполне логично в ситуации непредсказуемости внешней среды. В США, отличающихся стабильностью внешней среды, приоритетную роль играет миссия. Вовлеченность также оказалась важной составляющей эффективности для России. В коммунистический период соревновательный дух между группами поощрялся, а между отдельными индивидами — подавлялся. Как результат, русские охотнее работают в группе и значительно преуспели в этом. Некоторые исследователи полагают, что, используя только методологию качественного анализа, трудно охватить все аспекты взаимосвязи организационной культуры и эффективности в российском контексте.

       Поиски  оптимальной организационной культуры нового типа на Западе были вызваны объективными экономическими процессами: принципиальный переход от ненасыщенности рынка к ситуации, когда рынок насыщен и работать приходится с индивидуализированным, капризным по характеру спросом. Внутренние и внешние коммуникации фирмы нового типа характеризуются открытостью, неформальностью, индивидуализацией. Внутри организации, конечно, сохраняются и иерархия, и бюрократия, но горизонтальные связи становятся не менее важными. В связях с внешним миром организация должна учитывать глобальные факторы в развитии технологии, в экологических и социально-политических процессах, движения гуманитарного характера.

       Нельзя  не заметить, что если в развитых странах Запада и у активно  развивающихся азиатских стран  такие установки имели весьма определенную рыночную предысторию, то для российских предпринимателей они скорее являются предполагаемой идеальной моделью. Однако моделью не иллюзорной, а, по крайней мере, неизбежно учитываемой. Российские фирмы так или иначе корреспондируют с мировой системой бизнеса на практике, а в теории вынуждены обращаться к зарубежным разработкам ввиду естественного недостатка собственных. Однако отечественные практики и теоретики должны уделять внимание степени применимости зарубежного опыта на российской почве.

       Очевидно, модель организационной культуры, разработанная в США, применима в российском контексте и может стать основой для прогнозирования различий в эффективности, а также для исследования различий во взаимосвязи организационной культуры и эффективности в разных культурах.

       Итак, краткий обзор практик управления, систем трудовых ценностей и национальной культуры позволил выявить ряд важных моментов. По мере движения России к рыночной экономике для организационной культуры российских компаний становятся характерными особенности, связанные с системой участия, делегированием полномочий, распределением ответственности, а также обусловленные необходимостью обеспечения координации и стратегической фокусировки, которые мы и будем учитывать в рамках нашего анализа организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Анализ особенностей функционирования ОАО  «Газпромнефть» и  исследование его  организационной  культуры 
 

       2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности 

ОАО «Газпромнефть» 

     ОАО «Газпромнефть» – одна из крупнейших и быстрорастущих нефтегазовых компаний России. Основными видами деятельности компании являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов. «Газпром нефть» осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской и Омской областях. Основные перерабатывающие мощности Компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. На протяжении нескольких десятков лет является лидером российской нефтяной отрасли по эффективности производства.

Основными видами деятельности, в соответствии с уставом  ОАО «Газпромнефть» являются:

• разведка нефтяных, газовых и иных месторождений;
• добыча, транспортировка и переработка нефти, газа и иных полезных ископаемых;
• хранение нефти, газа, нефтепродуктов и иных продуктов углеводородного и другого сырья;
• производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции;
• поставка и реализация нефти, нефтепродуктов, иных продуктов переработки углеводородного и иного сырья (включая продажу населению и на экспорт);
• выполнение заказов для федеральных нужд и региональных потребителей продукции, производимой Обществом и его дочерними обществами;
• рекламно-издательская деятельность, проведение выставок, выставок-продаж, аукционов и т.д.;
• проведение геолого-поисковых, геофизических и геологоразведочных работ с целью поисков месторождений нефти, газа и иных полезных ископаемых;
• применение методов повышения нефтеотдачи пластов и интенсификации добычи нефти.

       Схема организационной структуры управления ОАО «Газпромнефть» представлена в  приложении Б.

     Компания  «Газпромнефть» (первоначально – «Сибнефть») была основана в 1995 году, в соответствии с указом Президента РФ Бориса Ельцина № 872 от 24 августа. Холдингу были переданы государственные пакеты акций крупнейших нефтяных предприятий страны ОАО «Ноябрьскнефтегаз», Омского нефтеперерабатывающего завода, ОАО «Ноябрьскнефтегазгеофизика» и сбытового предприятия ОАО «Омскнефтепродукт».

     В дальнейшем, в связи с развитием рыночной экономики, правительством РФ был разработан план приватизации «Сибнефти», который предусматривал продажу 49 % ее акций внешним инвесторам на аукционе и сохранение 51 % акций в собственности федерального правительства до сентября 1998 года. С января 1996 года частные инвесторы приобрели на аукционах 49 % акционерного капитала Сибнефти.

12 мая 1997 года, в рамках правительственной программы  «Акции за кредиты», на аукционе  по продаже государственной доли  «Сибнефти» победила «Финансовая нефтяная компания».

     Прежде  всего, своей первостепенной задачей  руководство «Сибнефти» видело реструктуризацию компании, с целью обеспечить успешную работу в условиях нового рынка.

     Была  проделана значительная работа по модернизации производства, внедрению современных технологий и перестройке бизнес-процессов. Компания демонстрировала быстрый рост производственных и финансовых показателей. Важным шагом стало приобретение 50% доли ОАО «Славнефть». В последующие годы была значительно расширена география добычи, запущена масштабная программа модернизации перерабатывающих мощностей, расширена сбытовая сеть.

       Численность работников ОАО «Газпромнефть» на данный момент составляет свыше 2 тысяч человек. Непосредственным руководителем является  генеральный директор. 

       2.2 Анализ численности  и структуры персонала  организации

       По  состоянию на  1 октября 2011 года предприятие обеспечено достаточным количеством высококвалифицированных кадров, как рабочих, так и специалистов и составляет 978 человек.

       Структура персонала по полу ОАО «Газпромнефть» представлена на рисунке 1.  

       Рисунок 1 - Структура персонала ОАО «Газпромнефть» по полу

       Большую часть сотрудников предприятия составляют мужчины, это обусловлено спецификой деятельности предприятия.

       Анализ  качественного состава работников предприятия имеет следующую картину: из общего числа работающих – 57,8% имеют высшее и неполное высшее образование -  это, как правило, руководители и специалисты компании. 34,2% работников имеют среднее специальное образование, 8% - среднее (рисунок 2).

       Рисунок 2. Структура персонала ОАО «Газпромнефть» по образованию