Совершенствования организационной культуры

       Большая часть работников имеет среднее  и среднее специальное образование, что объясняется характером деятельности предприятия, а не является следствием приема на работу случайных, не соответствующих своему рабочему месту, людей. В связи с ростом доходов предприятия в предстоящем году планируется повысить общий уровень образования персонала путем переподготовки, повышения квалификации персонала за счет средств организации на 15%.

       Структура персонала ОАО «Газпромнефть» по возрасту отражена на рисунке 3.

       Структура персонала ОАО «Газпромнефть» по возрасту отражена на рисунке 3.

       Рисунок 3 - Возрастная структура персонала ОАО "Газпромнефть"

       Коллектив компании состоит в основном из работников старше 40 лет, некоторые из них работают со дня основания. Но и работники в возрасте 25-40 лет составляют немалую долю в коллективе. Трудовой потенциал персонала ОАО «Газпромнефть» можно оценить как относительно стабильный, немалую долю работников составляю люди с перспективой работы 10 -  20 лет. Однако необходимо заметить, что важной задачей, стоящей перед руководством предприятия, является омоложение коллектива и передача опыта молодым работникам.

       Классификация работников ОАО «Газпромнефть» по стажу наглядно изображена на рисунке 5.

       Как видим, 45% персонала работают на предприятии  более 10 лет. Это свидетельствует о том, что штат укомплектован высококвалифицированными работниками, хорошо знающими свою работу и особенности предприятия. Необходимо поддерживать данный показатель, так как он способствует моральной устойчивости организации, формированию согласованной работы коллектива. За счет развития предприятия и внедрения новых технологий вводятся новые рабочие места, и в последние годы компания приняла несколько новых специалистов.  

       Рисунок 4 - Стаж работников ОАО "Газпромнефть"

       В целом анализ численности и структуры персонала ОАО «Газпромнефть» показал, что предприятие практически полностью укомплектовано по количественным и качественным показателям. Однако важной задачей, стоящей перед руководством предприятия, является омоложение коллектива и передача опыта молодым работникам. Также для более эффективной и конкурентоспособной деятельности одним из приоритетных направлений руководства должно стать повышение квалификации персонала предприятия. 

       2.3 Характеристика и  анализ системы  управления персоналом  ОАО «Газпромнефть»

     В составе организационной структуры  при комплектовании штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть» создан комплекс по работе персоналом (рисунок 5). 

 
 
 

Рисунок 5. Структура отдела кадров ОАО «Газпромнефть»  

Руководитель  отдела кадров подчиняется непосредственно  генеральному директору ОАО «Газпромнефть».

К задачам, которые выполняет данная служба относятся:

- разработка  кадровой концепции, кадровой  политики, предоставление кадровых  систем и инструментов;

- оформление  трудовых взаимоотношений;

- комплектование  штатов, определение требований  и задач вакантных должностей, проведение собеседования, планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка  и повышение квалификации;

- выявление социальной  напряжённости и её уменьшение;

- анализ рабочего  места и рабочих процессов;

- оценка результативности  труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- охрана труда  и техника безопасности

- расчет и  выплата заработной платы и  др.

В ОАО «Газпромнефть» существуют следующие виды нормативно-методических документов системы управления персоналом: коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции; штатное расписание.

В этих документах отражены задачи, функции, права, обязанности  работников.

Рассмотрим организацию  системы комплектования штатов и  отбора персонала в ОАО «Газпромнефть».

Процесс планирования количественной потребности в ОАО «Газпромнефть» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс набора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела кадров. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ОАО «Газпромнефть».

Согласно Положению  об отборе персонала ОАО «Газпромнефть», отбор персонала проходит в две  стадии: первичный и профессиональный отбор.

Первичный отбор - процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор - процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;

- соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.

В ОАО «Газпромнефть» достаточно точно определены критерии отбора: предпочтительный возраст и  образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение для компании имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию.

       Основной  задачей при комплектовании штатов и отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность.

       Наем  персонала в ОАО «Газпромнефть» производится заместителем генерального директора. Отсутствие в комиссии по отбору персонала непосредственного руководителя, специалистов порождает субъективизм, который негативно сказывается на выборе кандидата. При найме используются такие методы как собеседование, бесконтактное общение и рассмотрение рекомендаций. На основе проведенных мероприятий принимается решение о том, подходит ли кандидат на вакантную должность. Кандидат пишет заявление о приеме на работу, которое подписывает руководитель подразделения и руководитель предприятия. На основании этого создается приказ о приеме на работу. С новым работником заключается трудовой договор и далее вновь принятый работник направляется на вводный инструктаж по охране труда и приступает к работе.

       В ближайшей перспективе планируется  значительное укрупнение предприятия, а без внедрения радикальных  изменений в системе управления персоналом о развитии и процветании предприятия не может быть и речи. Поэтому необходима разработка концептуально новой системы отбора и найма. В первую очередь, необходимо ввести в организационную структуру предприятия специалиста по управлению персоналом, что позволит наиболее эффективно вести кадровую работу (Приложение В).

       На  предприятии не существует формально определенной программы адаптации новых работников, в которой прописаны действия по введению сотрудника в организацию, коллектив.

       Однако  в компании проводится социально-психологическая и профессиональная адаптация, основной формой которой является наставничество. Как правило, в качестве наставника выступает руководитель подразделения, в которое поступил новый работник.

       В течение испытательного срока наставник  доводит до работника круг его обязанностей, обеспечивает его взаимодействие с коллегами, а также дает рекомендации по выполнению конкретных задач. В конце срока адаптации наставник дает рекомендации по поводу адаптируемого и сдает их заместителю генерального директора, который помещает их в личное дело. В случае неудовлетворительной рекомендации наставника и отрицательных характеристик с рабочего места работнику предлагается написать заявление об уходе по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При положительных отзывах наставника и личном мнении, руководитель торжественно поздравляет сотрудника с успешным прохождением испытательного срока.

       К недостаткам такой системы можно  отнести отсутствие регламентирующей документации. Также необходимо отметить, что работа по организации наставничества должна осуществляться администрацией с участием профсоюзной организации подразделений. На совместных заседаниях администрация и профсоюзный комитет должны регулярно анализировать работу наставников, вносить необходимые рекомендации по управлению этой работой, распространять передовой опыт работы наставников по воспитанию и обучению молодых сотрудников, проводить учебу шефов-наставников, оказывать им методическую помощь.

       Организационное руководство по развитию наставничества должно возлагаться на специалиста по управлению персоналом. Кроме того, в его обязанности должна входить работа по разработке мероприятий по стабилизации кадров, закреплению высококвалифицированных специалистов, анализу их движения и текучести.

       На  предприятии отсутствует документационное сопровождение процесса адаптации, а именно: программа адаптации, включающая перечень адаптационных мероприятий  с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных  за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий; план становления работника в должности; план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы; план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.

       Основной  целью подготовки и повышения  квалификации персонала является обеспечение потребности предприятия в высококвалифицированных работниках из внутренних трудовых ресурсов через профессиональное развитие персонала. В целях повышения квалификации ежегодно проводятся семинары и занятия, где совершенствуется уровень профессионального мастерства, изучаются пути повышения культуры обслуживания населения.

В настоящее  время прошли профессиональную подготовку 150 работников из них:

• руководители – 25 чел.;
• специалисты – 110 чел.;
• рабочие – 15 чел., в т. ч.:

в т. ч. повышение  квалификации – 37 чел., освоено 3 184 275,36 рублей.  
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Анализ организационной культуры ОАО «Газпромнефть» 

       Приступая к работе по созданию, поддержанию и развитию организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации.

       Для диагностики состояния организационной  культуры ОАО «Газпромнефть» нами были использованы такие методы анализа, как:

       1) Метод включенного наблюдения. Включенное наблюдение предполагает активные контакты с объектом, при этом восприятие  невольно приобретает эмоциональную окраску и субъективность. Невключенное наблюдение (со стороны) проще, но оно дает более поверхностную информацию о наблюдаемом явлении. Так, сторонний наблюдатель может отметить:

• физические условия: здания, стиль, логотип и пр.;
• что компания рассказывает о себе: пресс-релизы, реклама и т.д.;
• способ, которым компания приветствует незнакомцев (формальный - неформальный, расслабленный - занятой, элегантный - трудно определимый), вводит новых людей;
• история компании: рассказы о том, почему компания является успешной, каких людей она привлекает, характер обыкновенного рабочего дня.

       2) Наилучший материал для анализа дают изучения распорядительной документации, наблюдения за совещаниями, планерками и т.д. Информация, которую мы можем получить в процессе наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение руководителей и работников, изменение настроения исполнителей после получения заданий и многое другое. Анализируется также письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, протоколы заседаний, публикации, устав), записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы. Однако самую достоверную информацию можно получить из анонимных опросников и анкет.