Современные направления развития менеджмента на примере компании «Hewlett-Packard»

Современный менеджмент как наука и практика управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней средах организации.

Это обусловило развитие в современном менеджменте  новых подходов и концепций управления, объединенных общим понятием маркетингового подхода.

В целом менеджмент начала 21_го века имеет явно выраженную тенденцию развития маркетингового подхода. Тенденция развития маркетингового подхода в менеджменте не только дает теоритическое обоснование необходимости регулирования рынка в современных условиях, но и служит источником практических рекомендаций по разработке новых форм и методов хозяйственной деятельности организации (предприятий, корпораций). [6]

1.5 Этапы эволюции  компании

Кацман Я. рассматривает некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний, и их зависимость от этапа своего развития.

Тип менеджмента  и стиль принятия решений.

Тип менеджмента  и стиль принятия решений в  компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения  все менее зависят от случайных  обстоятельств и все более  от закономерностей предыдущего  развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.

На первом этапе  развития компании решения принимаются  по ситуации. Их находят каждый раз  заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально  велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.

При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в  ней выработалась культура корпоративной  жизни. Если решения продолжают принимать «от случая к случаю», то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.

При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании, происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон  ответственности. Если на первом этапе  говорят, что за что-то отвечает Джон, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является Джон, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.

Второй переменой  в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство  создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет «стеклянным потолком» своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.

На третьем  этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной  культуры данного коллектива требованиям  к стилю, предъявляемым биржей, а  также писаным и неписаным  законам финансового рынка в  стране. Кроме строго формализованных законов, с 30_х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его «по месту» становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, «третьеэтапные» гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, «третьеэтапникам» из СНГ лучше выходить на рынки Запада не «в лоб», а используя специальные приемы.

Факторы личного  престижа руководителей высшего  звена «третьеэтапных» компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем ту точку  зрения, что их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но мы согласны, что руководители больших «третьеэтапных» компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование. [7]

2. Современные направления  развития менеджмента  на примере компании  «Hewlett-Packard»

2.1 Характеристика компании «НР»

Компания «НР» - одна из передовых в среде производителей компьютерной техники. Планомерно исправляя ошибки управления внутри компании, Дэйв Паккард добился создания философии и практики бизнеса, достойной внимательного изучения.

Товары и услуги: Компьютеры, компьютерная периферия  и вспомогательные устройства, программное  обеспечение (торговые поставки), Персональные (настольные) компьютеры - торговые поставки, Компьютеры портативные (ноутбуки, лаптопы) и карманные (палмтопы) - торговые поставки, Платы (карты) компьютерные (материнские, интерфейсные и другие) и микропроцессоры - торговые поставки, Видеотерминалы, мониторы (дисплеи) для компьютеров - торговые поставки, Клавиатуры компьютерные и другие устройства ввода - торговые поставки.

В Hewlett-Packard существуют четыре базовых подразделения:

- Подразделение  ИТ-решений для заказчиков (CSG) - концентрирует  свое внимание на предоставлении  ключевых технологических решений  для ИТ- инфраструктуры, отвечая  за развитие бизнеса с предприятиями корпоративного сектора, компаниями малого и среднего бизнеса.

- Подразделение  устройств печати и цифровой  обработки изображений (IPG) - компания HP является лидером в предоставлении  решений по обработке и печати  изображений как для бизнеса,  так и для дома. Подразделение включает в себя оборудование для печати, многофункциональные устройства, устройства цифровой обработки изображений - такие, как фотоаппараты и сканеры - и соответствующие расходные материалы и аксессуары, развивая свою деятельность также и на рынке коммерческой печати.

Она также расширяет  свою деятельность на рынок коммерческой печати.

- Подразделение  персональных систем (PSG) - концентрирует  свою деятельность на предоставлении  простых, надежных и недорогих  решений и систем вычислительной техники для дома и бизнеса включая настольные и портативные персональные компьютеры, рабочие станции.

- Подразделение  технологических решений (TSG) - включает  в себя корпоративные системы  хранения данных, программные решения  и услуги. Концентрирует свое внимание на реализации концепции адаптивной инфраструктуры и Smart Office для корпоративного сектора, компаний малого и среднего бизнеса, а также для предприятий государственного сектора.

Представительство компании «НР» в СПб (компьютеры и  комплектующие к ним). Адрес: ул. Артиллерийская, 1, г. Санкт-Петербург, РФ, 191104.

Представительство компании «НР» в Москве.101000. Россия, г. Москва, Космодамианская наб., 52, стр., 1, тел. (095) 797-35-00, 797-35-01 факс (095) 797-35-01

2.2 История компании  «НР»

Несколько лет назад компания Hewlett-Packard выложила $1,7 млн. за разваливающийся гараж и прилегающий к нему дом. Странное на первый взгляд вложение было сделано неспроста: когда-то в этом самом гараже размещался первый офис фирмы. И, как считают в компании, с него началась история не только самой HP, но и всей Силиконовой Долины - мировой компьютерной Мекки. Официальной датой рождения Hewlett-Packard считается 1 января 1939 года. Однако началось все гораздо раньше. В 1934 году Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт окончили Стэнфордский университет и поехали в Колорадо - побродить по горам и порыбачить. Там у них, воодушевленных радиобумом 20-30_х годов, возникла идея открыть собственный бизнес. Вернувшись домой, друзья начали собирать в гараже свою первую продукцию - аудиоосциллятор, аппарат для тестирования звуковой аппаратуры. Скоро они получили заказ на свое «произведение» от студии Уолта Диснея, которой понадобилось восемь экземпляров нового оборудования для съемок и проката знаменитого музыкального мультфильма «Фантазия».

Дэйв Паккард  и Билл Хьюлетт дружили более  шестидесяти лет, при этом никогда  не выясняли, кто из них главнее. Неудивительно, что порядок имен в названии их общей компании решился древним и демократичным путем «орел - решка». Даже жили они рядом. Когда в 1938 году Дэйв Паккард и его жена Люсиль переехали в Калифорнию, и Билл Хьюлетт следом снял коттедж в двух шагах. Этот деловой и человеческий союз напоминал тайный рыцарский орден, в котором Хьюлетт был вдохновителем научных идей, а Паккард - генератором бизнес-решений.

Во время Второй мировой войны компания активно  развивалась за счет государственных  заказов, которые помог раздобыть  Фредерик Терман, профессор, декан инженерного факультета Стэнфордского университета. Именно он еще в начале 30_х годов понял, какую колоссальную выгоду таит связь научных исследований с промышленностью. Терман превратил Силиконовую Долину в инкубатор научных идей и технических инноваций. Посодействовав Паккарду и Хьюлетту в получении первых кредитов, он затем многие годы работал с ними на правах внештатного консультанта.

Сотрудничая с  оборонной отраслью, Hewlett-Packard занялась микроволновой инженерией. Это направление в 40_е стало самым перспективным, и компания захватила лидерство в этой нише. В 1943 году ее доход достиг почти миллионной отметки. Но решающими для развития Hewlett-Packard стали не годы войны, а, наоборот, послевоенный кризис, когда компания лишилась оборонных заказов, но смогла удержаться на плаву. Несмотря на снижение объемов производства, Дэйв и Билл наняли уникальных специалистов, многие из которых были сокращены из разорившихся конкурирующих компаний. Хьюлетт и Паккард не очень ясно тогда представляли, чем конкретно они будут заниматься. Но точно знали, что хотят создать компанию, в которой работали бы их единомышленники. При этом было не важно, что именно разрабатывать и предлагать на рынке. Этот принцип Билл и Дэвид сформулировали так: «management by wandering around». На русский язык эту фразу можно перевести как «многоаспектный менеджмент».

2.3 Принципы управления

«Многоаспектный менеджмент» эффективно работал  благодаря еще одному принципу, внедренному  Паккардом и Хьюлеттом, - «целевому  управлению» компанией. Его компаньоны сформулировали еще в 30_е годы. «Целевое управление» предполагало создание такой системы, которая дает сотрудникам возможность работать, совмещая свои индивидуальные интересы с общими целями компании. Такой подход отражал глубокое уважение владельцев HP к своим сотрудникам. Например, когда один из них тяжело заболел, Хьюлетт и Паккард взяли на себя все медицинские расходы и заботы о его семье. Когда строились новые здания компании, учитывались все пожелания сотрудников и максимальные требования комфорта. А когда в 1957 году были выпущены акции компании, они в первую очередь были предложены сотрудникам, которые, таким образом, смогли активно участвовать в прибылях бизнеса HP. Как сказал однажды Хьюлетт, они с Паккардом «стремились создать не конвейер найма и увольнения, а компанию, базирующуюся на высококвалифицированных специалистах и готовую к развитию». - Когда мы с Биллом Хьюлеттом разрабатывали планы создания собственного предприятия, наши интересы и усилия еще не были сфокусированы на области электронного приборостроения, - в свою очередь вспоминал Паккард. - Однако мы решили направить нашу энергию на внесение важного вклада в продвижение науки, производства и благосостояния людей. Это была возвышенная, честолюбивая цель…

Причем с самого начала Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт  не считали себя непогрешимыми. В  этом и заключалась, как ни странно, их сила и непобедимость. Они были уверены в своем успехе, но не исключали и возможность провала. Первое производственное здание Hewlett-Packard было спроектировано в 1942 году с таким расчетом, чтобы в случае банкротства его можно было переоборудовать в продуктовый магазин.

Все эти идеи и принципы управления были объединены в 1950_е годы в концепцию развития компании, условно называемую «путь HP». Она состояла из нескольких основополагающих пунктов: четкие формулировки задач и целей компании, уважение к сотрудникам любого ранга, система материальных стимулов, социальные и этические критерии бизнеса (обязательное страхование здоровья, штатных и нештатных ситуаций, готовность к пожертвованиям и меценатству). Тогда же Дэйв Паккард изложил «семь заповедей HP»: прибыль, клиенты, сфера интересов, развитие, корпоративная солидарность, менеджмент и гражданственность. За год до смерти он успел собрать записи разных лет и опубликовать книгу «Путь HP» («The HP-Way»).

Никакая политика «НР» не дала большего вклада в успех  компании, чем политика «целевого  управления». Целевое управление - это  прямая противоположность контролируемому  управлению. Под последним понимается жесткая система управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Целевое управление предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства.

Руководители  должны быть уверены в том, что  их люди ясно понимают цели и задачи своих отделений и отделов. Также  совершенно необходимо, чтобы руководитель обладал всесторонними знаниями и пониманием работы возглавляемой им группы. В «НР» есть один прием, помогающий менеджерам и руководителям производств хорошо знать своих людей и понимать работу, которую эти люди выполняют; при этом у них самих есть возможность оказываться на виду у людей и быть для них доступными. Этот прием носит название «управляй, похаживая».

Личное участие  очень важно на всех уровнях управления компанией. На опыте руководства  «НР» обнаружилось, что практика «управляй, похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских предприятий «НР», как и всюду в Соединенных Штатах. Для международных подразделений в начале их деятельности было характерным подчинение менеджерам, которые доросли до необходимого уровня в головной компании и хорошо усвоили наши принципы и практику.