Современные направления развития менеджмента на примере компании «Hewlett-Packard»

Проверки подразделений, находящихся вне Соединенных  Штатов, обычно проводятся ежегодно. Посещения  Паккарда и Хьюлетта всегда включают в себя хождение по цехам предприятий, что дает возможность встретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по найму людьми и поглядеть на них в деле.

Под названием  «управляй, похаживая» скрывается несколько  вторичных определений и требований, без выполнений которых этот подход невозможен. Не каждый управляющий найдет их выполнение легким и естественным для себя. А если он прибегает к подобным вещам нечасто и с неохотой, то проку не будет. Его «похаживания» должны быть частыми, дружескими, не фокусируемыми на чем-то одном и не должны носить на себе печать чего-то выполняемого по графику - но они ни в коем случае не должны быть бессмысленными. А поскольку их главная цель состоит в выяснении того, о чем люди думают и каково их мнение, требуется умение слушать.

С «управляй, похаживая» в «НР» связан еще один важный принцип, некий догмат пути к успеху. Он носит название «политика открытых дверей». Эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами.

Открытая дверь  поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, подходит для этого. В громадном  большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но коль скоро наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем, она или он могут подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. В «НР» установили, что проблемы и заботы, которыми люди не прочь поделиться, удовлетворительно разрешаются руководителями исключительно быстро. Нетрудно понять, что руководителям, производств и менеджерам не следует применять к людям, пользующимся открытой дверью, какие-то репрессии или враждебные действия.

Политика открытых дверей для «НР» очень важна, потому что она характеризует стиль  управления, которому в компании преданы. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. В «НР» каждый, включая управляющего всей компанией, работает в неразделенном перегородками, не имеющем дверей кабинете. Эта постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что всегда возможно чье-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но в «НР» давно убедились в том, что преимущества доступности с лихвой перевешивают эти недостатки. Политика открытых дверей - это составная часть философии целевого управления. Кроме того, это еще и некая процедура поощрения, а в действительности и обеспечения того, что коммуникационный поток течет вверх не хуже, чем вниз.

Посетители «НР» часто подмечали и комментировали еще одну грань взаимоотношений  внутри компании - неформальность и  обращение друг к другу по имени. Подобно всем крупным компаниям, «НР» имеет организационно-структурные схемы. И, как всюду в растущих компаниях, эти схемы часто меняются.

Важно, чтобы  люди обладали деловыми качествами, оценка которых возможна на регулярной основе. Не менее важно, чтобы у них  были постоянно обновляемые данные о том, каковы достижения их собственного подразделения или отдела. Для того и другого менеджеры «НР» эффективно используют разговоры за чашкой кофе и другие неформальные собрания наемных работников. Рассчитанные на работающих по найму печатные издания, фильмы и видеокассеты - очень полезные коммуникационные средства, но по сравнению с личным двусторонним общением они просто ничто, если задача состоит хотя бы в поощрении сотрудничества и бригадной работы, что уж тут говорить о создании атмосферы доверия и понимания.

Важной обязанностью менеджеров «НР» является отбор и  воспитание своих потенциальных  преемников. Преемственность управления играет совершенно исключительную роль на верхних уровнях организации, где менеджер может быть ответствен за широкий круг комплексных направлений деловой активности, в которой расходуются многие миллионы долларов и трудятся многотысячные коллективы людей.

Фундаментальной основой успеха «НР» является работа, которую проводят для удовлетворения нужд покупателей. Каждый работник организации побуждается постоянно думать о том, как его или ее деятельность соотносится с целевой установкой обслуживания клиентов.

Концепция удовлетворения покупателя начинается в «НР» с генерирования  новых идей и новой технологии, которые впоследствии могут дать возможность разработать полезную, значимую продукцию. Эти новые идеи формируют затем базис для разработки изделия, удовлетворяющего пока еще скрытым потребностям, которые для покупателей в будущем станут значимыми. Чтобы оказаться полезной в эпоху всемирной конкуренции и быстрых изменений, новая продукция должна разрабатываться быстро и производиться эффективно с использованием производственных процессов и техники которые гарантируют качество и экономичность.

Создать новаторскую, надежную продукцию - ключевой элемент удовлетворения потребностей покупателя, но есть и другие важные моменты. «НР» предлагает много разнообразных изделий множеству разных покупателей. Настоятельная необходимость состоит в том, чтобы продукция, рекомендуемая покупателю, наиболее полно и всеобъемлюще удовлетворила его долгосрочные потребности. Для этого требуется, чтобы люди, работающие на поприще реализации продукции - действуют они индивидуально, бригадой или вместе с другими компаниями, которые привносят свою долю стоимости в продукцию и услуги «НР», - тесно сотрудничали с покупателями, стремясь находить самые приемлемые и эффективные решения проблем потребителей.

Когда покупатель приобретает какое-то изделие «НР», он вправе ожидать не только того, что  это изделие будет хорошо работать в день его приобретения, но и что оно будет поддерживаться в рабочем состоянии при помощи своевременного и эффективного обслуживания, которое гарантирует покупателю долгое и беспроблемное функционирование изделия.

Сущностью программы удовлетворения запросов покупателя компанией «НР» является приверженность качеству, приверженность, начало которой закладывается в лабораториях и распространяется на все фазы работы.

Если организация  хочет добиться максимальной эффективности  и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

Другое требование - на всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно.

Тесные взаимоотношения  между сотрудниками «НР» привели  к созданию такой формы соучастия  в управлении, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу, одновременно способствуя сохранению общности цели и стремления к бригадной работе. В первые годы все работали над одними и теми же проблемами. Это в конечном итоге приводило к тому, что каждый работающий по найму человек чувствовал себя членом одной команды.

Возможно, наиболее известным широкой общественности примером доверия в «НР» является программа компании по установлению гибких графиков работы. Гибкость - первооснова уважения и доверия к людям. Ее принятие говорит о том, что в «НР» с пониманием относятся к личной жизни людей и верим, что они вместе со своими непосредственными руководителями и членами бригады в состоянии спланировать время работы так, чтобы это было удобно всем вместе и каждому в отдельности.

Терпимое отношение  к различным нуждам отдельных  личностей - еще один элемент пути к успеху «НР». Бывают такие ситуации, когда у людей возникают личные проблемы, временно оказывающие влияние на их производственные показатели и отношение к делу; в таких случаях важно, чтобы люди, попавшие в затруднительное положение, ощущали чуткое к себе отношение и понимание, вплоть до разрешения свалившихся на них неприятностей.

Многие компании отказываются повторно принимать на работу людей, которые уволились  по собственному желанию. За долгие годы бывало немало случаев, когда люди уходили, потому что где-то в другом месте были более благоприятные условия. В «НР» всегда придерживались точки зрения, что если они не работали на прямого конкурента и имеют хорошие отзывы о своей работе в другом месте, то можно только приветствовать их возвращение. Они знают компанию, их нет необходимости переучивать, и, главное, они приобретали к этому времени дополнительный опыт.

Система управления качеством является продуктом коллективных усилий теоретиков и практиков этого  современного учения, среди которых  никогда не упоминают Д. Паккарда. Однако когда дело доходит до приведения примеров компаний, работающих по этой системе, то вспоминают, как правило, ведущие американские автомобильные корпорации - Chrysler, Ford и General Motors - и одну фирму компьютерной индустрии - именно «НР».

Д. Паккард пишет в своей книге: «В течение первых нескольких лет работы «НР» Билл и я разрабатывали способы выполнения дел, стратегии и стиля управления, который получил название целевого управления. Хотя этот термин был в то время относительно новым для бизнес-словаря, целевое управление стало фундаментальной частью действующей философии компании, начиная с самых ранних дней ее существования. Целевое управление часто понимается как антитеза управления управлением. С другой стороны, оно относится к системе, в которой общие цели ясно установлены и согласованы, и которая дает людям возможность работать, гибко определяя способы лучшего достижения этих целей для их собственных сфер ответственности».

Уже в семидесятые  годы кризис-менеджер Джек Стэк, автор  книги-бестселлера «The Great Game of Business» сформулировал и неоднократно применил на практике систему открытого управления, которая (в дополнение к идеям Дэйва Паккарда и других создателей системы целевого управления) предусматривала осмысленное знакомство каждого сотрудника с финансовыми результатами компании, включавшее обучение его основам бухучета и различные методы установления доверия к руководству. Одним из следствий такого подхода становится децентрализация управления, о чем пишет и Дэйв Паккард. «Философия децентрализации в управлении заложена в самой сущности свободного предпринимательства. Все больше компаний распознают реальные выгоды децентрализации и управления главной целью. Они также понимают, что в концепции совместной работы людей, объединенных общими целями, в атмосфере индивидуальной свободы нет ничего нового. Ее преимущества демонстрировались Афинами против Спарты больше двадцати столетий назад. Имеется много доказательств, как из прошлого, так и из текущего опыта бизнеса, показывающих, что организация, предлагающая благоприятные возможности для индивидуальной инициативы, выполняет свои задачи лучше, чем организация, действующая общими директивами и жесткими средствами управления, а сотрудничество между личностями и координация их усилий необходимы для роста и успеха фирмы». Таким образом, планирование должно заниматься не проблемой улучшения качества жизни других, а тем, как предоставить им возможность сделать это для себя. «Во время дружеских бесед я убедился, - пишет Дэйв Паккард, - в том, что большинство деловых людей хвалят концепцию децентрализации. Но когда ее необходимо применить в их собственной организации, многие отказываются принять ее. Возможно, идея передачи доли полномочий другим слишком тревожна для начальников. Из личного опыта я узнал, что широко децентрализованные компании предрасположены к громоздкой централизации».

Высшие руководители неизбежно работают в рамках, определенных их подчиненными. В определенные моменты, соответствующие повороту в стратегии  компании, Хьюлетт и Паккард много беседовали с подчиненными всех уровней. А базисным принципом стал способ управления, который был назван «политикой открытых дверей». Эта стратегия нацелена на формирование взаимного доверия и понимания, создание среды, в которой люди не стесняются выражать свои идеи, мнения, проблемы и интересы. «Открытая дверь» поощряет служащих обсуждать с их так называемым диспетчером в компании проблемы как персональные, так и связанные с производственным заданием. В «НР» обнаружили, что люди оказались склонными к обнародованию любых проблем предприятия, а диспетчеры - способными найти их удовлетворительное решение довольно быстро. При этом начальники любого уровня должны ясно понимать, что люди, использующие открытую дверь, не должны быть подвергнуты репрессиям и т.д. Кстати, стиль руководства, предполагающий нахождение ведущего менеджера внутри коллектива, получил в корпоративной культуре «НР» наименование «management by wandering around». Он, разумеется, распространяется и на московское представительство «НР», а также присущ российским представительствам некоторых других американских компьютерных компаний, к примеру Microsoft.

Хотя сам Дэйв Паккард не придавал очень большого значения институтскому бизнес-образованию, в последние годы большинство  молодежи, входящей в Hewlett-Packard, имело два документа о полученном образовании - один в технике или науке, а другой в бизнесе. «Несомненно, - пишет Паккард, - что любой стремящийся к важным позициям в руководстве в «НР» должен быть хорошо образован во всех аспектах бизнеса и финансов».

В свое время  Дэйв неоднократно говорил с другими  управляющими компаний относительно того, несут ли предприниматели ответственность  перед акционерами вне создания прибыли и бывал удивлен и  разочарован тем, что большинство  соглашалось с положительным ответом на этот вопрос.

В конечном счете, в «НР» была сформирована «пирамидальная»  структура системы управления качеством, которая как раз предусматривает  на «вершине» своей условной пирамиды «миссию, цель» компании.

2.4 Прогресс и прибыльность

Хьюлетт и Паккард  на протяжении нескольких десятилетий  были на редкость плодовитыми изобретателями и бизнесменами. Они производили  передатчики для яхт, приборы  для контроля за работой кондиционеров  и усилители для фонографов, электрические  сенсоры для кегельбана, механизмы для управления телескопами и электронные массажеры для людей с лишним весом. Продукцию с лаконичным логотипом HP можно встретить в медицинских клиниках (диагностическое и терапевтическое оборудование), в электронике (микроволновые полупроводники) и в химической промышленности (газовые хроматографы и спектрометры).