Создание конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации

Конкурентные  преимущества, связанные с уровнем  информационного обеспечения, определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной  деятельности, информации об инфрастуктуре  рынка. Отсутствие, недостаточность  и недостоверность информации становится серьезным препятствием для ведения  конкурентной борьбы.

Конкретные  преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков(локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок потенциальных  конкурентов является затрудненность перемещения товаров между территориями вследствие недоступности транспортных средств для перевозок товара, значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка, потеря уровня качества и потребительских  свойств товара в процессе его транспортировки.

Конкурентные  преимущества, основанные на демографических  факторах, формируются в результате демографических изменений в  целевом сегменте рынка. К числу  факторов, оказывающих влияние на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся изменение  численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения  уровня образования и профессионального  уровня.

И, наконец, конкурентные преимущества, достигаемые  в результате действий, нарушающих нормы права, включают:

1) недобросовестную конкуренцию;

Согласно статье 85 Закона «О конкуренции» ЕС фактами недобросовестной конкуренции считаются все соглашения между предприятиями, которые:

• прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия;
• ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции;
• делят рынки или источники снабжения;
• применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение;
• ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, не имеющих отношения к предмету этих контрактов;

2) недобросовестное  выполнение представителями федеральных  и местных органов власти своих  обязанностей, бюрократизм, неоправданную  волокиту с рассмотрением дел,  взяточничество, коррупцию. Существуют  также неформальные отношения  между соответствующими органами  государственной власти и крупными  хозяйствующими субъектами, действующими  на данном товарном рынке, что  позволяет лоббировать свои интересы  и добиваться решений, направленных  против конкурентов;

3) криминальные  действия: рэкет, контрабандный ввоз-вывоз  товаров, контроль рынков криминальными  структурами.

Кроме источников конкурентного преимущества, другим критерием классификации конкурентных преимуществ является инициатор, определяющий возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты). Этими факторами  и субъектами являются: конъюнктура  рынка, которая может без участия  предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в  области регулирования конкуренции  и такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, кредитно-денежная политика, инвестиционная политика, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственников, деятельность конкурентов и непосредственно предприятия, технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии, интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых и торговых ассоциаций и объединений.¹

Конкурентные  преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к  товару, предприятию, отрасли, экономике  в целом, основываться на ценовых  и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми  и нестабильными, уникальными и имитируемыми.

Главная задача фирмы в области конкуренции  – создать такие конкурентные преимущества, которые были бы реальными, выразительными, существенными. Фирма  должна обладать несколькими конкурентными  преимуществами, которые необходимо защищать. И средствами их защиты могут  быть монополия, патенты, ноу-хау, доступ к источникам сырья.

Конкурентные  преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при непрерывном совершенствовании  всех сфер деятельности компании, что  является трудоемким и дорогостоящим  процессом.

Для сохранения или изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим мониторинг действий конкурентов  и изменений потребительских  предпочтений. В конкурентной борьбе одержит победу та фирма, которая  гибко реагирует на изменения  внешней среды, и чья продукция уникальна по своим свойствам, или выпускает такие товары, в которых оптимально сочетаются цена и качество.

ГЛАВА II. БАЗОВЫЕ ДЕЛОВЫЕ СТРАТЕГИИ

Главной задачей в стратегической ориентации фирмы является выбор базовой  стратегии конкуренции относительно определенной сферы бизнеса. То есть это выбор конкурентного поведения  на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная  стратегия должна основываться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель фирмы относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая  цель фирмы выделяет целевой рынок  и, соответственно масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный сегмент.

Базовые конкурентные стратегии различаются  в зависимости от того, на какое  преимущество они опираются. Здесь  необходимо решить какому типу конкурентного  преимущества отдать предпочтение –  внутреннему, основанному на снижении издержек, или внешнему, основанному  на уникальности продукции; какое легче  защитить на конкурентном рынке. Эти  решения должны быть обоснованы результатами анализа конкурентной ситуации, включающего исследования ключевых факторов успеха для целевого рынка; сильных и слабых сторон как собственной фирмы, так и конкурирующих фирм по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей. Исходя из этой информации можно определить конкурентное преимущество, в отношении которого у фирмы наилучшая позиция , принять решение о достижении такого преимущества в конкурентной области, попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.

К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:

• технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;
• производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производительная гибкость;
• маркетинговые: использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;
• управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;
• прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, доступ к финансовым ресурсам, умение защищать интеллектуальную собственность. ²

К базовым  конкурентным стратегиям относятся:

• стратегия лидерства по издержкам;
• стратегия фокусирования;
• стратегия дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам:

При выборе стратегии лидерства по издержкам  фирма обращается ко всему рынку  с одним и тем же товаром, пренебрегая  различиями в сегментах. Она ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка.

В центре внимания всей стратегии – создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более  высокой производительностью и  эффективной системой управления издержками. Цель фирмы в данном случае связана  с использованием превосходства  по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получении дополнительной прибыли.

Значительные  возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания   Volkswagen  , основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi , Seat и Skoda , устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила  Volkswagen  сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас  Volkswagen  использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16.

Стратегия фокусирования:

Стратегия фокусирования (специализации) – это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группы покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью в сравнении с конкурентами, обслуживающими более широкий рыночный сегмент. Успешная стратегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Данная стратегия – это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.

Причина выбора такой стратегии – отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим фирмам.

Существует  целый ряд автопроизводителей, объем  выпуска которых не превышает  нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных  особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru ).

2.1. Стратегия дифференциации

Дифференциация  – это концепция, описывающая  разнообразие предложения, что тесно  связано с понятием сегментации  как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает  разнообразие предложения, которое  может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции  и между товарами или услугами одного производителя, ориентированные  на разные сегменты рынка.

Основной  целью каждой стратегии дифференциации является придание товару или услуге отличительных от аналогичных конкурирующих  товаров или услуг свойств, которые  создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса. Ценность для  покупателей – это полезность или полное удовлетворение, которое  они получают при использовании  товара, а также минимальные операционные издержки в течение всего срока  его службы.

Полезность, удовлетворение потребителей – это  всегда сочетание рациональных экономических  факторов и субъективной оценки имиджа товара. Так, на рынках товаров производственного  назначения обычно преобладают экономические  факторы, когда покупатели выбирают поставщиков, предлагающих большую  экономическую выгоду. На потребительских  рынках главную роль играет имидж  товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг – «персонал первого  разряда» фирмы, т.е. те сотрудники, которые  непосредственно создают ценности для клиентов посредством оказания услуг.

Центральный момент стратегии дифференциации –  понимание нужд покупателей, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая  ценится покупателем, и он готов  платить за эту уникальность цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного  товара или услуги фирма создает  постоянную группу покупателей в  конкретном рыночном сегменте, т.е. почти  мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в отрасли  может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как  сегментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие  определенные, но разные требования.

В отличие  от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом – путем эффективной  структуры затрат, дифференциации можно  добиться различными путями. К основным подходам, используемым в стратегии дифференциации, относятся: 1) разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фирмы-производителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность); 2) создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем ( дополнительные функции, дополняемость с другим изделием, взаимозаменяемость ); 3) придание товару черт, повышающих степень удовлетворенности покупателя ( статус, имидж, образ жизни ).