Способности делового человека

1.3. Художественная и интеллектуальная изобретательность

   Существует два  вида творчества: художественное и интеллектуальное. Люди, считающие себя творческими личностями, полагают, что можно быть специалистом лишь в одной из этих двух сфер. Главная цель как изобретательных, так и исполнительных видов искусства – обновлять наш взгляд на жизнь, придавать нашей жизненной позиции более энергичный характер. Ведь широко известен тот факт, что мы просто перестаем замечать то, что нам хорошо знакомо, с чем мы встречаемся ежедневно.

   Интеллектуальное  творчество еще менее поддается  прогнозированию, чем художественное, так как у каждого человека появляются творческие идеи. Большинство из этих идей приходят спонтанно. К сожалению, зачастую и относимся мы к ним как к чему-то случайному и побочному. Мы крайне редко используем эти идеи, интегрируя их в нашу жизнь.

   Способность к  художественному творчеству –  это результат взаимодействия  целой совокупности факторов, среди  которых и мастерство, и экспрессия, и уровень чувствительности, и  эмоциональный отклик. Широко распространено  мнение, что это нечто иное, чем способность порождать новые идеи.

   Все люди, не  относящиеся к сфере искусства,  должны отбросить мысли о том,  что искусство – это нечто  мистическое, что это скорее  дар свыше, чем практическое  умение. Художественное и интеллектуальное  творчество неотделимы друг от друга, они всегда рядом, и обучение этим двум видам деятельности должно идти одновременно. Разделение художественных и интеллектуальных творческих способностей, которое обычно происходит в обыденном сознании, лишь уменьшает их эффективность.

   В настоящее  время наблюдается тенденция  рассматривать искусство как  нечто, предназначенное для избранных,  но на самом деле им может  и должен заниматься каждый. Каждый  может стать художником, не профессиональным, конечно, но, по крайней мере, настолько, чтобы использовать какой-либо вид искусства для практики творческого мышления.

1.4. Сам себе враг

   Подавляющее большинство  людей, не имеют ни малейшего  понятия, что именно делает  их творческими личностями. Они  творят по наитию, не понимая,  как и почему они это делают. Вследствие этого они зачастую сами себе мешают и не реализуют свой творческий потенциал на все 100 процентов.

   Творческие люди  говорят то, что думают. Это надо  понять и принять, иначе все  закончится чувством вины по  поводу того, что вы раните чьи-то чувства, тогда как на самом деле вы просто общаетесь с людьми на другом уровне, недоступном большинству окружающих. И в этом случае вы будете подавлять свое творческое начало.

   Творческим людям  необходимы перемены, тогда как  всем остальным необходимы стабильность и сопутствующее ей чувство безопасности. Пока человек не осознает этой разницы и идет на поводу у окружающих, он подавляет свое творческое начало, он становится сам себе врагом, действует себе во вред. Одна из главных задач в процессе становления творческой личности – стать самому себе верным союзником, а не врагом.

1.5. Как преодолеть невидимый барьер №1

   Все, что нужно – это усвоить три принципа. Первый заключается в том, что умение творчески мыслить не зависит от таланта, интеллекта или образования. Каждый человек может стать творческой личностью, если действительно этого захочет и начнет над этим работать.

   Второй принцип,  который необходимо принять, заключается  в том, что, кем бы человек  не являлся, чем бы не занимался,  он может стать намного более творческой личностью, чем сейчас является. Это значит, что он должен перестать думать, что он и так уже достаточно творческий  человек. Чтобы в чем-то совершенствоваться, необходимо признать: вам еще есть к чему стремиться.

   Третий принцип заключается в том, что творческое мышление – всепоглощающее явление, оно неизбежно проявляется во всем, что человек делает.

   Если человек  принял все три принципа –  можно считать, что первый, самый  главный барьер преодолен.

Глава 2. Невидимый  барьер №2

«Я могу быть как все, и это не мешает мне быть нонконформистом»

   Вопрос заключается  в следующем: насколько непримитивным  нонконформистом вы способны  стать. Возможно, у вас получится  им стать среди конформистов, но вы не сможете держаться  на должном уровне среди настоящих нонконформистов. То же самое происходит и с творческими способностями. В каждой семье, в кругу друзей, в офисе кто-то наверняка обладает более творческой натурой, чем другие. Действительно ли этот человек обладает незаурядными творческими способностями или лишь отчасти, зависит от того, с кем мы его сравниваем.

   Истинно творческие люди могут творить и в той деловой обстановке, которая сложилась в большинстве компаний в настоящее время. Однако они считают, что создаваемая в корпорациях атмосфера во многом сдерживает их творческий потенциал, и пытаются ее изменить. В целом, истинно творческие люди лучше проявляют свои способности, работая в небольших компаниях или в роли индивидуальных предпринимателей, а не в гигантских корпорациях. В деловой чреде слово «творческий» не приветствуется, потому что воспринимается как что-то неопределенное. Деловой мир предпочитает «инновационный» подход творческому. В бизнесе творческий дух воспринимается как что-то неуправляемое, хотя и ценное. Бизнесу нужны инновации, но исходить все должно от управляемых людей в обычных ситуациях.

   Большинство менеджеров  неспособны видеть мир с различных  точек зрения, так как их никогда  этому не учили.

2.1. Преимущество перед конкурентами

   Готовность компании  к инновациям, то есть к рационализации и новаторским методам работы, обеспечивает ей значительное преимущество перед конкурентами. Компании, которые осознают всю важность инновационного подхода к ведению дел, способны быстрее и гибче реагировать на изменения конъюнктуры рынка и потребностей своих клиентов, чем все остальные.

   В большинстве компаний  согласны с тем, что творческий  подход в бизнесе необходим,  если он планируется на долгосрочную  перспективу, но, вместе с тем, они не очень представляют себе, как взрастить эту способность к творчеству в своих сотрудниках. Во многих компаниях просто отсутствуют структуры, необходимые для развития инновационной мысли. У людей, составляющих основную массу работников компании, создается впечатление, что руководители высшего звена не очень стремятся к внедрению каких-либо инноваций. На самом деле все обычно наоборот. Руководство утверждает, что стремится к более активному участию своих работников в жизни компании, и работники соглашаются, что хотят принимать в ней большее участие, но ни одна из сторон на самом деле не понимает другую и до конца ей не доверяет. Битва между стремлением к автономности и желанием контролировать длится уже давно. И лишь тогда когда руководители высшего звена выкажут желание пойти на определенный риск и станут более терпимо относиться ко всем, кто лично готов рисковать, можно будет говорить о действительной поддержке творческих начинаний в бизнесе.

   Большинство корпораций  испытывает серьезные трудности  в сфере долгосрочного планирования, потому что их руководители и высшие должностные лица слишком озабочены своей личной карьерой.

   Ошибкой многих аналитиков  является то, что они рассматривают  компании в отрыве от людей,  которые и есть сама компания. Рассуждая о людях, мы постоянно  прибегаем к понятийному аппарату психоанализа: мы анализируем страхи людей, их комплексы, иррациональное поведение; когда же речь заходит об организациях, мы почему-то представляем их себе как структуры, где царит покой и порядок, и все люди становятся вдруг исключительно рациональными. И только когда мы начинаем понимать, что организации ровно настолько иррациональны и подвержены страхам, насколько и индивидуумы, работающие в них, - только тогда мы можем говорить об осмысленной корпоративной политике. Если люди воздвигают искусные невидимые оборонительные сооружения, чтобы защититься от других людей, то, представьте, какой мощи оборонительную систему может возвести корпорация?!

   Откуда может взяться  корпоративная политика, приветствующая  инновации, а не препятствующая им? Если нововведения в организации рассматриваются как что-то нежелательное, негативное, если они считаются чем-то противоестественным, то возникновение такой корпоративной политики будет невозможно. Необходимо сделать внедрение нововведений привлекательным и неизбежным в глазах людей, ибо в противном случае они по-прежнему будут избегать всего нового. В их сознании должно появиться четкое понимание того, что инновации – кратчайший путь к процветанию каждого отдельного человека, а внедрение нового рационализма – фундамент его успеха.

   Для создания атмосферы,  способствующей принятию рискованных  и инновационных решений, необходимо  не просто проведение бесед  и лекций, необходимы конкретные  практические действия. Одна за  другой фирмы терпят неудачу,  пытаясь изменить свою стратегию, потому что основой их подхода к мотивации людей остается требование избегать всяческого риска. Атмосфера страха и замкнутости в крупных корпорациях во всем мире до сих пор является нормой. Служащие боятся вызвать раздражение начальника, остаться незамеченными и не получить повышение или новое назначение, боятся получить выговор за ошибку и, конечно же того, что их могут уволить. Человек, который боится, никогда не решится преступить правила и условности, установленные обществом. Люди, которые боятся, никогда не станут творческими людьми.

   Поэтому вопрос заключается  не в том, каким образом компаниям  следует способствовать внедрению  инновационных подходов, а в том,  как помочь работникам избавиться  от страха. Что касается борьбы  со страхом, мы на время отстранимся от этой темы и сосредоточимся на том, на что уходит значительная часть всех денег, предназначенных для обучения персонала – внутриорганизационной коммуникации, то есть взаимодействия и общения людей в рамках компании.

   В наше время люди имеют склонность говорить не друг с другом, а в присутствии друг друга. Один что-то говорит, второй что-то добавляет из своего непосредственного или опосредованного опыта. Например, вы можете сообщить друг другу, что в скором будущем планируете поехать в Испанию. Он начнет соображать, что он может сказать по поводу своих планов на будущее, по поводу Испании или путешествий. В результате его ответная реплика может иметь весьма отдаленное отношение к предмету вашего разговора. Это не разговор друг с другом, это разговор в присутствии друг друга.

2.2. Горизонтальное общение

   Кто общается по вертикали? Учителя с учениками, родители с детьми, начальники с подчиненными. Вертикальное общение, характерны линиям власти. Королева Виктория часто жаловалась, что Глэдстоун разговаривает с ней, как будто бы читает лекцию для большого собрания, - то есть общается вертикально. Она предпочитает манеру общения Дизраэли, который разговаривал с ней как с человеком, то есть горизонтально.

   Сегодня многие  боятся говорить, общаться друг  с другом. Они боятся, что их  замечания неправильно поймут, боятся  последствий. Горизонтальное общение пугает людей. Они боятся задавать вопросы, чтобы не показаться чрезмерно любопытными, высокомерными или агрессивными. К сожалению, из-за царящей в обществе тенденции политкорректности мы стали бояться быть открытыми друг с другом.

   Творческие люди  легко и свободно выражают  свои мысли, делятся своими  страхами, желаниями, идеями и  чувствами. Если атмосфера в  компании не способствует такому  свободному выражению чувств  и мыслей, любая инновационная  мысль будет автоматически подавляться. Горизонтальное общение предполагает свободный доступ  каждого ко всем остальным его участникам. Если ваш начальник слишком занят, чтобы выслушивать ваши предположения, очень скоро вы перестанете что-либо предлагать. Большинство руководителей скрывается за толпой своих помощников и секретарей, за стенами кабинетов и плотной паутиной своего рабочего графика. Большинство руководителей не настолько доступно для подчиненных, как следовало бы. Они имеют тенденцию прислушиваться лишь к определенному и довольно узкому кругу людей. А ведь дельная мысль может возникнуть у любого работника компании, любой может сказать что-то, что натолкнет других на спасительное решение в безвыходной ситуации. Проблема в том, что многие люди не очень прислушиваются к тем, кто стоит ниже их на иерархической лестнице. Если же общение в компании идет в горизонтальном направлении, а не в вертикальном, то одинаковая доля внимания уделяется каждому работнику. В результате и возникает инновационное мышление.

   Но доступность  сама по себе не гарантирует успеха: люди должны иметь смелость высказать то, что думают, не опасаясь возможных негативных последствий. Если вы начнете критиковать что-либо в своей компании, не воспримет ли ваш начальник эту критику лично в свой адрес? К сожалению, в основном именно так и получается, и поэтому большинство служащих компании боится, что их начальство неадекватно отреагирует на их замечания. В результате многие мысли так и остаются невысказанными. В данном случае в проигрыше оказываются обе стороны.

   «Что мы можем  сделать, чтобы вам легче работалось? Что мы можем сделать для  вас лично?» Большинство начальников не задают этих вопросов, а если и задают, то исключительно в завуалированном виде, в вопросниках, рассылаемых отделом управления персоналом. Если людям кажется, что их не ценят и работа ни к чему их не обязывает, то они обычно не торопятся делиться своими знаниями, навыками и опытом в отместку за такое к ним отношение.