Способности делового человека

   В основном люди меняют работу по двум причинам: либо им кажется, что начальство излишне скупо на похвалу, либо отказывается признавать их заслуги перед компанией. По этому поводу часто говорят, что работники уходят не из компаний, а от своих менеджеров. Ведь на самом деле отталкивает работников не недостаток признания их заслуг, а недостаток общения, недостаток интереса к ним со стороны компании. Менеджерам, которые не прислушиваются к своим работникам, трудно прислушаться и к своим клиентам.

   Очень непросто  узнать, что чувствуют люди, работающие  в вашем офисе. Крупные компании проводят политику, довольно эффективно заставляющую работников контролировать и подавлять свои эмоции. Очень трудно найти золотую середину между умеренной откровенностью и почтительной осмотрительностью. Люди – существа эмоциональные, и многие менеджеры начинают понимать, что умение управлять своими эмоциями помогает человеку выполнять свои рабочие обязанности, улучшает его способность работать с коллегами и общаться с клиентами.

   Роль менеджера  – заставить человека выплеснуть  наружу всю свою внутреннюю энергию, то есть свои чувства, энтузиазм, свои стремления. В компаниях, где стремятся к более успешному руководству своими сотрудниками, руководители должны разработать новые подходы к управлению, учитывающие эмоциональную составляющую каждого человека, а не ограничиваться традиционной контролирующей функцией, основанной на недоверии и страхе.

2.3. Творчество и эмоциональный интеллект

   Успешный лидер  должен обладать высокой степенью  того, что получило известность  под названием «эмоциональный  интеллект», или, другими словами, умение управлять своими эмоциями. Без этого даже самое лучшее образование в мире, самый острый аналитический ум и призвание не помогут стать человеку настоящим лидером.

   Умение управлять  своей эмоциональной сферой состоит  из пяти компонентов:

Самовосприятие –  умение распознавать и понимать свое настроение, свои эмоции и побудительные  мотивы,

саморегуляция – умение контролировать и переориентировать свои порывы и побуждения, а также способность временно воздержаться от вынесения критической оценки,

мотивация – любовь к  своему делу, не обусловленная денежным вознаграждением, получением более  высокого статуса; по сути – это  устойчивый и неослабевающий энтузиазм  в работе,

эмпатия – способность  управлять взаимоотношениями и  умение общаться с людьми в зависимости от типа их эмоциональной реакции,

навыки социального  общения – управление отношениями  с другими людьми, способность  вырабатывать общую позицию в  дискуссии и добиваться поддержки  у окружающих.

   Творческие люди  обладают высокой степенью способности управлять своими эмоциями. И поэтому из них получаются великие лидеры. Большую часть своей жизни они проводят, пытаясь не возглавить, а разбудить людей, дать им понять, что необходимо сделать для того, чтобы сделать этот мир лучше. И отдавая этой задаче всю свою энергию и время, они прокладывают путь, по которому за ними пойдут другие. Задача творческого человека состоит в том, чтобы заставить других людей задуматься о проблемах и предметах, которых они до этого избегали.

   Лидеры не должны быть творческими людьми. Однако они должны уметь распознать творческого человека и воспользоваться его творческими способностями.

2.4. Создание творческой атмосферы

   Многие десятилетия  все попытки сделать процесс работы творческим ограничивались вывешиванием ящика для рационализаторских предложений. До сих пор по всему миру широко используются различные системы оптимизации труда посредством внесения предложений работникам компании. И хотя эта система, несомненно, имеет определенную ценность, ей часто придают слишком большое значение.

   Существуют различные  виды систем внесения рационализаторских  предложений. Традиционная –  побуждает работников вносить  предложения, предлагая им взамен  денежное вознаграждение в том  случае, если их предложение будет  принято к исполнению. Другая система, созданная по образцу японской системы непрерывного внесения предложений по улучшению качества работы, побуждает работников вносить предложения не в обмен на деньги, а безвозмездно, на благо компании, а значит, и на благо каждого отдельного ее работника.

   Результаты исследований  этих систем во многом разнятся, но в целом сходятся на том,  что работники японских компаний вносят намного больше предложений по улучшению процесса труда, чем их американские и европейские коллеги.

   В чем же  заключается недостатки используемых ныне систем внесения предложений?

- Тот факт, что компания  предлагает работникам деньги  за свежие идеи, не гарантирует  того, что эти идеи у них  появятся.

- Работники, вносящие  предложения, которые затем не реализуются на практике, разочаровываются в компании и своей роли в ней.

- Предложения в основном  касаются изменений непосредственно  на собственном рабочем месте.  Поэтому они редко бывают радикальными  и, как следствие, не имеют  далеко идущих последствий.

- Все предложения в основном, так или иначе, касаются способов сокращения издержек.

   Несмотря на  все вышесказанное, надо заметить, что ничего плохого в самой  сути этих систем нет. Проблема  лишь в том, что они не  предполагают радикальных изменений,  потому что люди, вносящие предложения, сами неспособны радикально измениться. Они далеки от того, чтобы называться творческими людьми, и поэтому подсознательно подвергают себя цензуре, запрещая себе высказывать многие дельные мысли.

2.5. Тенденции 90-х годов ХХ века

   В это время  господствовало единодушное мнение, что лучший способ стимулировать  творческий процесс на работе  – это создать атмосферу свободы  и раскованности на рабочем  месте. Согласно господствующей  и по сей день теории, как  только будут созданы необходимые условия для расслабления работников, в них тут же пробудится дремлющее в каждом творческое начало. Наиболее распространены следующие приемы создания непринужденной атмосферы на рабочем месте: вывешивание забавных картин на стенах в помещении компании, ежегодные корпоративные поездки на отдых, корпоративные спортивные состязания и многие другие.

   Конечно, теория, согласно которой, если развлечения  становятся частью корпоративной  культуры, люди начинают чувствовать  себя свободнее и становятся  более открытыми для творческих или инновационных идей, сама по себе верна, но простая разрядка атмосферы на работе все же не способна вызвать необходимых радикальных перемен. Сама атмосфера не побуждает здесь людей к творчеству. Для этого необходимо обучение – что-то среднее между информированием и практическими занятиями.

   Проводя тренинг,  вы направляете человека на  определенный вид заданий, а,  обучая его, вы взаимодействуете  с ним на гораздо  более  глубоком уровне. Компаниям необходимо  не просто проводить тренинги для своих работников, а обучать их.

2.6. Семинары по обучению творческому мышлению

   Семинары по  обучению творческому мышлению  делятся на два типа: информационный  и семинар-активизация. В случае  с инновационным семинаром, в  каждой группе рано или поздно наступает момент, когда участникам хочется сказать: теории нам достаточно; мы знаем, что надо делать, чтобы развить свои творческие способности, но сами мы этого сделать не можем; нужно, чтобы кто-то взял на за руку и повел дальше.

   Семинар-активизация обычно проводится среди добровольцев из группы, прошедшей первый вид семинара. Во время занятий ведущий должен суметь воодушевить участников на преодоление своих коллективных и личных страхов, чтобы они могли сделать первый, крайне важный шаг.  Многие участники большую часть времени сопротивляются тому, что происходит. Некоторые члены группы готовы и горят желанием пройти первый этап. Этих людей можно заставить пройти все этапы активизации. После того как их вынуждают смириться с необходимостью действовать, их сопротивление мгновенно ослабевает.

   Единственный  способ развить творческие способности  человека – это заставить его  воспринимать мир другими глазами,  с различных точек зрения, а  для того чтобы этого добиться, необходимо заставить его увеличить  степень своей личной свободы. Реально ли это сделать в обстановке короткого семинара? Удивительно, но это возможно. Обычно на семинаре собираются люди, которые не знают друг друга. Если с творчества удалить налет таинственности и объяснить его суть простым языком – так, чтобы люди смогли понять, - и при этом семинар будет вести человек, которому группа доверяет и с которым чувствует эмоциональную связь, - задача будет достигнута. Результатом станет грандиозный прорыв.

2.7. Внешняя и внутренняя ответственность

   Люди были бы  более склонны к творчеству, если  бы сами были вольны решать, как выполнить каждую конкретную  задачу. Однако часто людям дают  мало свободы даже для того, чтобы принять решения о способе  выполнения их собственной работы. Они несут ответственность за это не перед собой, а перед другими. Это – внешняя ответственность.

   В этом случае: оперативные задачи и действия  определяются кем-то другим; конечные  цели вашей деятельности определяются  начальством; важность целей определяется  другими лицами.

   Когда же они  несут ответственность за выполнение  работы перед самим собой, тогда  ответственность становится внутренней. В таком случае: работник сам  определяет свои оперативные  задачи, какие действия необходимо  осуществить для выполнения этих  задач; начальник вместе с работником определяет конечные цели деятельности, требующие полной отдачи, но выполнимые для работника; работник сам определяет важность поставленных задач.

   Люди привыкают,  что за них постоянно думает  кто-то другой. Чувство внутренней  ответственности может испугать непривычного к нему человека. Творческие люди терпеть не могут, когда им указывают, что, когда и как делать. Лишите их внутренней ответственности – и вы лишите их всякой охоты действовать. В результате они потеряют интерес к работе и захотят уйти.

   Настоящее творческое  мышление, мышление, результатом которого  стал стремительный прогресс  всего нашего общества, всегда  нарушает правила. Именно поэтому  творческое мышление трудно поддается  всяческому контролю. Контролируемого  творческого мышления не бывает. Если в компанию требуются творческие люди, то следует подвергнуть ее радикальным переменам. Для компаний, работающих в век Интернета, будущее становится настоящим со скоростью света. Вы больше не можете полагаться на старинные способы обработки информации и принятия решений. Следует уметь легко приспосабливаться, быть изобретательными и открытыми для всего нового, чтобы обойти конкурентов.

2.8. Инновационное мышление: классические примеры

   В 1905 году Эрнест  Хамви безуспешно пытался наладить торговлю тончайшими персидскими вафлями на Всемирной выставке. В конце концов, когда в лотке с мороженым, находившемся поблизости и пользовавшемся неизменным успехом, закончились бумажные тарелочки для мороженого, он придумал сворачивать из своих вафель рожки, чтобы мороженщик мог продолжать свою успешную торговлю. Так появился вафельный рожок для мороженого.

   Эрнест Хамви  изобрел рожок, потому что применил  то, что называется латеральным  мышлением. Многим людям не  приходит в голову комбинировать, соединять в единое целое разные предметы и понятия, так как они слишком сосредоточены на одном объекте, одной проблеме. Они продолжают перебирать одни и те же условия задачи  и ее решения, не пытаясь отвлечься и найти что-то новое. Творческое мышление часто предполагает создание новых комбинаций и обнаружение новых связей между предметами, друг с другом вроде бы ничем не связанными.

   Эрнест Хамви  объединил свой продукт с другим, чтобы создать что-то новое.  Его мотивацией было стремление  выжить. Ему просто необходимо было придумать что-то новое, чтобы его продукт продавался. Нужда с легкостью заставит всех преодолеть проблему «удовлетворительного».

  Задача человека – придумать что-то новое. И это новое вполне может быть переработкой старой идеи, но оно всегда будет отражать новый подход к ситуации. Если вы хотите стать творческим человеком, вы должны набраться мужества совершать ошибки, прислушаться к своим инстинктам и пойти на риск.

2.9. Как преодолеть невидимый барьер №2

   Этот барьер больше не должен быть для вас проблемой. Если вы согласились с мыслью о том, что творчеству надо отдаться полностью, что нельзя быть «немного» творческим человеком, и если вы это сделаете, творчество полностью завладеет вашей жизнью. И вы – уже на полпути к преодолению невидимого барьера и обретению творческих способностей.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Новая  модель «Мозгового штурма»

3.1. Теория метода мозгового штурма

   Алекс Осборн  назвал его особым форматом  беседы, во время которой собравшиеся  пытаются найти решение определенной проблемы, спонтанно обмениваясь возникающими у них мыслями.

   Согласно этому  определению, «мозговой штурм» - это:

- процесс, задачей  которого является накопление  максимального количества идей, относящихся к определенной сфере  или проблеме,