Сравнительная характеристика Российского и Американского менеджмента

Большое место  в исследованиях ученых, примыкающих  к школе             психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации             людей в организации. К числу  исследователей, уделивших этим проблемам  значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф.  Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно  концепция мотивации развита  видным   представителем школы  психологии и человеческих отношений,  профессором школы менеджмента  Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад  в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание  на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в   организациях.⁴

2.2 Современная модель менеджмента в США

Кадровая политика

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах  по следующим направлениям.

Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая  совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узкую  специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны  в узкой области знаний и поэтому  продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что  означает, что финансист будет  делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения  по уровням управления, что обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные  кандидаты проходят тестирование для  выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает  свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится процедура введения в  должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой. 

В большинстве  американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих  этапов: знакомство работника с описанием  предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет  иметь. Если конкретная работа, на которую  принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым  предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая  менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных  ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное  нарушение порядка). Оценка работы каждого  работника проводится один или два  раза в год. Результаты проведенной  оценки обсуждаются работником и  его начальником и подписываются  обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей  их ликвидации, а в случае необходимости  предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание на должности  зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства  или через суд. В некоторых  фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как  представители администрации, так  и рабочие.

Оплата и  стимулирование труда

В США система  оплаты труда предусматривает следующее:

- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;

- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;

-премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве  американских фирм системы оплаты труда  отличаются негибкостью, не обладают достаточным  мотивационным эффектом и слабо  стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда в США построена таким  образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически  никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США:

- премии управленческому персоналу;

- компенсационные выплаты при выходе в отставку;

- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

- при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

- оплата без почасовых ставок;

- продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства  фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов  производственной деятельности.

По некоторым  оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные  привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

Считается, что  высший управленческий персонал в США  имеет значительно более высокие  доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение  между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в  США составляет 20:1 (в автомобильной  промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

Гибкие системы  оплаты труда основаны на участии  работников в прибылях фирмы или  в распределении доходов.

В США используются различные программы участия  работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых  премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения  доходов предполагает создание определенного  механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста  производительности труда в том  подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные  выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов  деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе  существует тесная взаимосвязь между  результатами работы и величиной  премии у каждого работника. Это  не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению  эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему  оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном  увеличении производительности труда  и прибыльности производства. Это  новый подход к формированию системы  оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о  разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести  кадров и др. Эти новые тенденции  приближают американский стиль управления с японским.

Подготовка  и переподготовка кадров менеджеров в США.

В современных  условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную  систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс  обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США  было затрачено 60 млрд. долл. на все  формы обучения менеджменту, в том  числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров (тем не менее Японские фирмы тратят на обучение в расчете  на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские).

Основные тактические  задачи.

Американские  компании в качестве основной тактической  задачи выделяют ускорение оборота  инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям  и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую  прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения  и перераспределения всех видов  ресурсов для повышения прибыли  в краткосрочном разрезе. Для  осуществления таких установок  в наибольшей степени подходят формализованные  организационные схемы с четким формулированием наборов целей  для каждого руководителя.

В настоящее  время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие  области, как совершенствование  выпускаемых товаров и технологических  процессов. В результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Стиль управления.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие  были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в  американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке  четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий  обычно предстает в виде лидера - сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной  заставить своих подчиненных  интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Контроль и  оценка результативности действий работников.

Американская  школа управления предусматривает  четкие критерии оценки, которые в  большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного  периода.