Сравнительный анализ теории-мотивации

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в  развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Поведение человека в рамках данной теории представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, и зависит картина его действий. Теория ожидания разработана для того, чтобы объяснить, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он способен добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В обобщенном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить (как он оценивает те результаты, что хотел бы получить) и насколько реально для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого, [14, 248].

Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: валентность, ожидания и результат, взаимодействие которых анализируется.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Как правило, состоят в качестве и количестве произведенного продукта. Результаты второго уровня – это возможные последствия, которые деятельность повлечет для человека: это поощрение или наказание, которые представляют собой реакцию руководства на результаты первого уровня.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором уровнях, то есть это значение (его возможно условно представить в форме числа) отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат. Если результат ценится человеком, валентность положительна, причем абсолютный размер числа прямо пропорционален  ценности; когда результат отвергается, валентность отрицательна; когда результат безразличен, игнорируется, то валентность равна нулю.

Категория валентности одного и  того же результата очень различна у разных людей. Кроме того, для  получения положительной валентности  общего результата, состоящего из ряда более мелких результатов, не обязательно, чтобы она была положительной  по каждому из них. Высокая положительная  валентность одних результатов  может перекрывать отрицательную  валентность других, и общий результат  будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от самооценки, способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от нуля до единицы. Если человек считает, что результаты ни в чем не зависят от его действий, ожидание равно нулю; если он считает, что результаты полностью зависят от его действий и только от них, ожидание равно единице.

Процесс мотивации выглядит следующим  образом (рис. 2.5.).

Прилагая некоторые усилия для  устранения возникшей потребности, человек формирует для себя ожидания результатов первого уровня, и  способен корректировать свои усилия согласно этим ожиданиям. Достигнутый  результат первого уровня оценивается  через валентность: если она отрицательна, происходит возврат назад, приложение иных усилий, поиск иного пути достижения результата первого уровня; если она  положительна, формируются ожидания результатов второго уровня. Появление  результатов второго уровня вызывает их оценку через валентность с  точки зрения того, насколько они  могут удовлетворить потребность. Если они могут удовлетворить  ее, то она удовлетворяется и процесс  завешен; если не могут, то снова прилагаются  усилия, процесс возобновляется.

Рис. 2.5. Процесс мотивации

По сравнению с другими данная теория имеет комплексный характер и более реалистична. В соответствии с данной теорией общая мотивация  к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них  будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации значение имеет  оптимальное соотношение между  личными возможностями людей, ожидаемым  вознаграждением и степенью его  ценности.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к затраченным  усилиям и затем соотносят  его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек  в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства  по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к  затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она  обладает наибольшей ценностью для  менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор  тебе, обманул меня дважды - позор  мне!» особенно хорошо подходит к  отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

• Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
• Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.
• Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.
• Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним  поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство  вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение  заключается в том, что человек  или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы  преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение  к  себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды  на сравнительную ценность вкладов  и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного  защитного механизма, как рационализация.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости.  Теория  Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при  этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель                            Портера-Лоулера объясняют то, как  следует воздействовать на людей, чтобы  побуждать их к результативной работе и дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования  людей.

Для того чтобы лучше понять механизм мотивации  по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 2.6.

Рис. 2.6.. Модель Л. Портера — Э. Лоулера

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят  от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в  процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит  в существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением (2).

Достижение  требуемых результатов (6) может повлечь  внутренние вознаграждения (7), такие  как чувство удовлетворения от выполненной  работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние  вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми  как справедливые (9), показывает, что  люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (ТО) — это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один  из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению работников. Это  прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные  рабочие трудятся лучше.

Справедливость  точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера  в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Для установления связи между заработной платой и  достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации  аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости  жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее размер автоматически регулируется. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого  работника и зависит от достигнутых  им результатов в предшествующий период. Для плохого работника  он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы  может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться  только в связи с изменением масштабов  ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости  жизни. Реально заслуженная и  заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и  весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается  и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

К числу  наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая  картина человека, принадлежит концепция  профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y», [2, с.98 ]. 

Эта теория несколько обособлена от других описанных  процессуальных теорий мотиваций, в  связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

Дуглас Макгрегор  проанализировал деятельность исполнителя  на рабочем месте и выявил, что  управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти  факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал теория «X» и теория «Y», [17, с. 72].