Сравнительный анализ теории-мотивации

Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его  обязанности некоторых функций  планирования и контроля за качеством  основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего  использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение  дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно  для бригадной формы организации  труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий  труда как одной из важнейших  потребностей человека. Новый уровень  социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим  трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и  следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Важны также  групповые достижения работников. Поэтому  применяются различные формы  морального поощрения групп отличившихся работников - присуждение отличившейся группе работников переходящих вымпелов и знамен по итогам соревнования с  другими группами; посылка группы отличившихся работников на место запуска  изделия в эксплуатацию; командировка (вместе с семьями) в другие отделения  фирмы, на конференции, проводимые в  местах отдыха, за рубеж. Оплату всех расходов несет фирма. Все виды поощрений (как индивидуальных, так и групповых) вручаются в торжественной обстановке.

Разновидностью  стимула являются особые льготы, например, разрешение врачам парковать машины в запрещенных местах, пожизненный  пропуск на фирму и т.д. Хорошо работающим стимулом является представление  особо оборудованного рабочего места.

Особо следует  выделить стимулирование рабочим временем. Наиболее часто используется гибкий график, когда работник должен за неделю выработать 40 или 32-36 часов, а распределение  часов по дням недели он определяет самостоятельно. Другой популярной в США моделью является система 4 х 10 - четыре дня в неделю по 10 часов.

Наконец, самым эффективным нематериальным стимулятором является соучастие в  принятии решений. При этом участие  в управлении рассматривается в  качестве корпоративного метода стимулирования персонала, [10]. В отдельную группу способов стимулирования можно выделить социальные (соцпакет) - широко используются и различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы, включение в контракты, связанные с перемещениями оплаты переезда и "подъемные".

Важным  инструментом создания корпоративной  культуры и через нее - внутреннего  стимулирования являются фирменные  праздники - день фирмы, юбилеи, чествование  лучших работников. Практикуется и  оплата клубов, фитнес-центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста производительности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Анализ  мотивационных систем показывает, что  каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать  вполне закономерным явлением, так  как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая  могла бы успешно применяться.

Эффективность той  или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления этим предприятием, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятием цели и задачи в условиях рыночных отношений. То есть, функционирование систем мотивации, зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. В настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление  программ стимулирования труда требует  больших затрат, но эффект, который  они могут принести, значительно  больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет  и компания, и он сам. Поэтому для  достижения наилучших результатов  работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником  в его трудовой деятельности, и  создать ему такие условия, чтобы  он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У человека мотивация  не постоянна. Жизненные ситуации различны, а под их влиянием меняется связанная  с ней мотивация как система  побудительных сил. Исходя из теории мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении  определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, можно значительно лучше понять поведение людей, с которыми общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.

Все рассмотренные  теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы  мотивации в организации. Но не нужно  забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной  теории и воплощать это в жизнь. Подводя итоги, можно сделать  абсолютно очевидный вывод о  необходимости использования методов  как материального, так и нематериального  поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации  далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения  эффективности материальной мотивации  следует сопоставлять показатели материального  стимулирования с целями бизнеса  и предусматривать системы поощрений  не за реализацию конкретных задач, а  за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному  поощрению конкретных сотрудников  и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять  мотивационными механизмами.

В независимости  от того, какого подхода к градации лидеров на типы мы будем придерживаться, важно понимать, что характер руководителя (лидера) во многом предопределяет стиль  и систему руководства организацией, а также используемые в ней  принципы мотивации.

Разработка  наиболее подходящей для организации  мотивационной модели, способной сплотить коллектив и направить его на достижение поставленных перед ней целей, требует осознание полезности работающего в организации персонала с точки зрения достижения конечного результата. Поэтому и мотивационные механизмы, применяемые к разным категориям работающих, могут отличаться довольно сильно [5, с.72].

Итак, противоречия, высказанные разными авторами в  части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных  моделей, отнюдь не приводят к их полному  отрицанию, наоборот, критические замечания, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность  или жизненность той или иной модели можно проверить только путем  их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных  моделей на наших предприятиях будет  снижать эффективность действующих  систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов.

Вместе  с тем становится ясным, что мотивационные  модели могут приводить как к  положительным, так и отрицательным  социально - экономическим последствиям и является одним из ключевых инструментов при формировании системы управления организацией, поскольку результаты деятельности любой организации  во многом определяются тем, какие люди в ней работают, насколько они  удовлетворены условиями своей  работы, насколько полно они могут  раскрыть свой творческий потенциал.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.
2. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: учебник.-  М.: Финансы и статистика, 2000.
3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. –М.: Элит, 2003..
5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003.
7. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004.
8. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2004..
9. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.  // Человек и труд, №10, 1997.
10. Мазо Б. Зарплата и соцпакет. Заработная плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007г. - N 2.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001.
12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.  Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008.
13. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2001.
14. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2003.
15. Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.
16. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005.
17. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: учебник. - М.: Акалис, - 2004.
18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.