Стилевые образы организации

    От  того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

     4. Новое в стилевых  образах организации

    В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

    Согласно  типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими".

    С начала 80-х гг. в развитых странах  деловая среда под влиянием информационного  общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень "информационности" внеорганизационного окружения:

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте 
  и      в      любое      время      свободно      иметь      доступ      через 
  автоматизированные системы связи к любой необходимой для 
  них информации;
• любой индивид или организованная группа умеют использовать 
  современную информационную технологию для решения стоящих 
  перед ними проблем;
• любой   индивид,   организованная   группа  и  общество   в   целом 
  имеют  необходимые  технические  средства,   инфраструктуру  и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

    Прогресс  информатики разрушил замкнутость  организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

    В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям  внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время  в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

    4.1. Эдхократическая  организация

    Какими  должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них  объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в  областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ, adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

    Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым- в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

    Формальности  не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

    Идея  эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьтерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

    Эдхократической организации присуща высокая  степень свободы в действиях  работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа    в    областях   с    высокой    или    сложной    технологией, 
  требующая      творчества,      инновативности      и      эффективной 
  совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
• работники являются  высококвалифицированными экспертами  в 
  своем деле, выполняют сложные производственные операции и 
  умеют   коммуницировать   друг   с   другом   высокоэффективным 
  образом;
• структура имеет органическую основу и четко не определена, 
  преобладают      неформальные      и      горизонтальные      связи. 
  Иерархическое    построение    постоянно    меняется.    У    многих 
  менеджеров  нет жесткой   привязки  к  какой-то  одной  работе. 
  Части структуры сохраняются в небольших размерах;
• право   принятия   решений   и   власть   основаны   на   экспертных 
  знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе 
  работника, его компетенции и степени участия в общей работе, 
  вознаграждение носит групповой характер;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят 
  неформальный характер,  нередко отсутствует схема структуры 
  такой организации.

    Наиболее  пригодным этот стилевой образ является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рост  корпорации                                                                                                              Рост индивида 
 
 
 
 

    Рис. 1.  Принципиальная cxeмa структуры эдхократической организации

    Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической  формы (рис.1). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей. 

    4.2 Многомерная организация

    В предыдущей главе рассматривалась  двумерная модель департаментизации  или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У.Гоггином при описании    структуры    корпорации "Доу    Корнинг". Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.
• производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
• обслуживание      конкретного      потребителя,      развитие      или проникновение на конкретный  рынок,  проведение операции  в пределах определенной территории;

    По  совокупности выполняемых задач  такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных  случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

    В многомерной организации бюджеты  подразделений разрабатываются  самими подразделениями, руководство  организации только инвестирует  в них средства и дает деньги взаймы.

    Проблема  матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Примером многомерной организации могут быть упоминаемые ранее экспериментальные бригады "тележечной" сборки на заводах компании "Вольво". Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

    Другая  схема структуры многомерной  организации приводится в книге  Р.Акоффа "Планирование будущего корпорации". В ней проводится идея о том, что  каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.