Стилевые образы организации

    Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются (поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы. 

    4.5. Организация, ориентированная  на рынок

    Данный  стиль организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок или, как еще говорят, "движимая рынком" организация, может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

    Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые, "дорыночные" структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. "Дорыночные" организации, движимые производством функционального  продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение "линии" и "функции" создает постоянный конфликт, в котором "функция" всегда хочет стать "линией" в принятии решения. Внутри "функций" также идет борьба за влияние на принятие решения. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры "дррыночной" организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

    При неразвитых рыночных отношениях такой  тип организации может иметь  ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу "разделяй и властвуй" в управлении компанией. В этом случае можно конролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти

    преимущества  оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей  и работников организации, но не потребителя.

    С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки "дорыночного" подхода к проектированию организации. Спроектированные "стены" между  функциями загоняют организационную  болезнь - функционализм - в глубь. При  этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

    В рассматриваемом контексте развитый рынок создает для деловой  организации следующую среду  ее функционирования.

    "Массовость" рынка порождается уже не "одинаковостью"  миллионов потребителей, а их  индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

    Развитие  рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную.

    Развитие  информационных систем делает возможным  для каждого работника иметь  необходимую информацию как об общей  ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

    Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных  качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для проспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии. Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

    Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус "центра прибыли" или бизнес-группы.

    Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

    Одним из вариантов, по которому строится общая  схема структуры организации, ориентированной  на рынок, может быть следующий. Наверху  организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в  IBM на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, информационные системы.

    На  следующем уровне организации, как  правило, децентрализуются * производственные операции. С конца 1985 года вместо имевшейся  ранее "продуктизации" в IBM была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне "континентов".

    На  нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому  принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

    Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной  организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании. Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением "аппаратного" персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных - рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

    Новым становится положение индивида в  организации, движимой рынком. Преобладают  такие черты, как профессионализация, упор на управленческие   роли.   Приоритет   отдается   горизонтальному   росту работника    и    развитию    межфункционального    опыта.     Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро  он реагирует   на  изменения, насколько  он    понимает потребителя  и   насколько он   инновативен   в   решении  проблем. Принимается   во   внимание   его   умение   делегировать  полномочия, уровень  его   мотивированности и  стремление  добиться  повышения качества.   В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой   квалификации и в их периодической   ротации. Например, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать "местные" особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу "руководители обучают подчиненных". Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

     СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Основы  менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф     М.: «Дело» 1992.
2. Герчикова И.Н  Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп., - М.,1999.
3. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995.
4. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992.
5. Ли Якокка. «Карьера менеджера». Пер.с англ./при участии У.Новака. М.:Прогресс, 1991.
6. Веснин В.Р. основы менеджмента: Учебник. – М.:Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.учебник.-М.:»Фирма Гардарика», 1996.
8. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: пер. с нем. – М.: АО «Интерэксперт», 1994.
9. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. – М.: Экономика, 1993.
10. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
11. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 1999.
12. Зеленский Я. Организация трудовых коллективов. Введение в теорию организации и управления. М., 1971.
13. Исикава К. Японские методы управления качеством. М., 1988.
14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993.
15. Керженцев П.М. Принципы организации. М., 1998.