Стилевые образы организации

    Основными преимуществами многомерных организаций  Р.Акофф считает следующие:

• отсутствует       необходимость       в       проведении       каких-либо 
  реорганизаций с целью изменения  приоритетности критериев, 
  используемых при  проектировании  работ,  акценты  могут быть 
  изменены   путем   перераспределения   ресурсов   руководством 
  организации;
• подразделения       можно       создавать,       ликвидировать      или 
  модифицировать  без  серьезных  изменений  положения других 
  подразделений. Чем больше частей организации контактируют с 
  "многомерной"   группой,   тем   меньше   воздействуют   на   нее 
  изменения в этих частях;
• создается       максимально       благоприятная       ситуация      для 
  делегирования   полномочий   при   том,   что   роль   руководства 
  организации остается ведущей;
• к       каждому       многомерному       образованию       применяется 
  унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера 
  эффективности    -    получаемая    прибыль,    что    предотвращает 
  выполнение псевдоработы  и  возникновение элементов плохой 
  бюрократии.     При     этом     прибыль,     рассматриваемая     как 
  необходимое     условие     развития      бизнеса,      не     является 
  единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает 
  развитие многомерной организации и ее членов.

    4.3. Партисипативная  организация

    Несмотря  на многие преимущества многомерной  организации, тем не менее даже с  ее помощью бывает трудно создать  такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении", или т.н. партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов,    поставленных    волею    закона    над    руководством    и призванных демократизировать управление предприятием. Лежащее     в     основе     партисипативной     организации     участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений',
• участие в установлении целей',
• участие в решении проблем.

    Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени  участия:

• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения.

    Первая  степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и  других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все  еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

    Принципиальное  отличие модели партисипативной  организации от традиционной и с  делегированием прав приводится на рис. 2. 
 
 
 
 

    Рис. 2.   Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организации

    Вторая  степень - разработка альтернатив - требует  уже появления в организации  специальных структур, которые могли  бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов  или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях/ кружки качества - на японских предприятиях.

    Третья  степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов  научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения  таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации (рис.3).

    Советы  имеют следующие функции:

• несут      ответственность      за       координацию      деятельности 
  подразделений,     подчиненных     руководителю,     к     которому 
  относится этот совет;
• отвечают      за      интеграцию      деятельности      подразделении, 
  представленных   в   нем,   с   деятельностью   одного   или   двух 
  вышестоящих     уровней     управления     и     одного     или     двух 
  нижестоящих       (обычно       руководитель       каждого       уровня 
  представительствует   помимо   "своего"   совета   еще   в   двух 
  "нижнем" и "верхнем");
• определяют политику (правила и процедуры)  подчиненных  им 
  поразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

    Важно отметить, что советы не принимают  решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

    Некоторым советам поручается оценка и одобрение  деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким  образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так  и снизу.

    Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

    Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается  большее количество альтернатив, привносится  больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой совместной работы, значительно улучшающая мораль и производительность.

    Работники

    Работники

    КК - Кружок качества

    Рис. 3. Принципиальная схема  структуры партисипативной  организации 

    Однако  же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские ^ качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

    Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера  и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. 

    4.4. Предпринимательская организация

    Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем  окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.

    Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с |какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой. Предпринимательские  организации   ориентированны на   рост   и больше  рассчитывают на   имеющиеся     возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого   ресурсов    чаще    осуществляется на краткосрочной,   эпизодической и поэтапной   основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т п.). Структура управления    предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней,  гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.